Из-за этого Фирма стала одной из мишеней критики, которая отражает изнанку менеджмент-консалтинга. Регулярно всплывающий повод для критики по всей отрасли – то, что консалтинговые компании часто склонны посылать клиентам «зеленых» новичков.

Например, один бывший сотрудник American Express жаловался, что, согласно его опыту, маккинзиевцы в основном были склонны говорить руководству именно то, что оно желало услышать, а консалтинговые команды постоянно менялись и просто не успевали толком изучить бизнес клиента. Учитывая странности менеджмент-консалтинга, возможно, именно это нужно было тогда American Express. Ведь McKinsey обеспечивает «прикрытие», нужное многим руководителям для неприятных мер – увольнений, ре структуризации, сокращений персонала и изменений курса. Все это происходило в American Express в недавнем прошлом.

McKinsey & Co. – не самая крупная консалтинговая компания в мире. Пальма первенства здесь принадлежит Andersen Consulting, доходы которой на конец 1995 года были в диапазоне $4–5 млрд, а число консультантов приближалось к 40 000. Но интересы Andersen тесно связаны с технологиями, что обходится недешево и взвинчивает показатели.

В McKinsey в 1994 году работало немногим более 3000 консультантов по всему миру и не было более-менее значительного технологического компонента, но доходы, по оценкам, все равно составили $1,5 млрд. Если же применить другой критерий, то McKinsey, несомненно, самая успешная из неспециализированных стратегических фирм, далеко обошедшая Boston Consulting Group.

По грамотности и продуманности своего PR McKinsey & Co. находится в первых рядах отрасли, избегая при этом многих излюбленных приемов других консалтинговых фирм. McKinsey неохотно позволяет своим консультантам давать интервью, но вызывает большое уважение в деловых кругах благодаря регулярным статьям в Harvard Business Review, углубленным исследованиям мировой экономики, которые проводит ее Global Institute, и многочисленным книгам о запутанных реалиях управления производительностью, международных финансах и новейшей философии менеджмента.

McKinsey умело организует по всему миру дискуссионные семинары с участием глав корпораций, куда при желании может приглашать многих лауреатов Нобелевской премии и государственных служащих. В каждом из основных офисов есть человек, чья основная обязанность – поддерживать блестящий имидж Фирмы. Если сравнивать презентацию для клиентов с транспортным средством, то у менее искушенных консалтинговых фирм это зачастую велосипед – ничего лишнего, а McKinsey всегда предлагает эквивалент нового Mercedes-Benz и, что еще важнее, знает, где именно его припарковать.

Этот имидж так старательно поддерживается, что новых консультантов McKinsey специально учат, как вести себя перед клиентами. Очень важно положение рук во время презентации (ни в коем случае не в карманах; если консультант сидит, руки должны быть на столе). Глаза – зеркало души, и консультант McKinsey всегда поддерживает необходимый зрительный контакт, но так, чтобы собеседник не почувствовал себя неуютно. Слайды и графики с помощью проектора приемлемы, но только изредка, и они не должны использоваться, если могут отвлекать внимание от проводящего презентацию маккинзиевца. Объективность настолько важна, что для консультантов McKinsey проводят занятия о потенциальных конфликтах интересов, которые могут возникнуть при использовании собранной ими информации для решений об инвестициях. Все это может показаться излишним вниманием к мелочам; но важно помнить, что за маккинзиевцами всегда наблюдают – сначала клиент (Фирма обратится к нему за отзывами, которые решат дальнейшую судьбу нового консультанта), а затем его начальники. Наверное, процесс оценки эффективности работы сотрудников в McKinsey – самый дотошный и серьезный.

Старшие партнеры McKinsey обязаны треть времени тратить на работу в комитетах, где они изучают работу своих коллег и подчиненных. Это считается одной из самых важных задач с учетом того факта, что шансы подняться по карьерной лестнице до позиции старшего партнера в Фирме – далеко не в пользу новичков: 11 против 1.

McKinsey & Co. притягивает деньги как магнитом. Очевидно, суммы настолько велики, что те, кто все-таки достиг желанной позиции партнера, могут рассчитывать на зарплаты свыше $1 млн в год. В McKinsey даже провал (или как минимум уход) сотрудника не так страшен, отчасти потому, что Фирма прилагает усилия, чтобы уходящий консультант нашел себе хорошее место.

Но многие бывшие маккинзиевцы могут подтвердить, что рабочая обстановка там не самая спокойная, потому что Фирма так скрупулезно проводит регулярные оценки эффективности работы и избавляется от тех сотрудников, кто не дотягивает до нужного уровня. И это не преувеличение. В ходе одного судебного процесса были изучены реальные оценки эффективности, применяемые в Фирме: это многостраничные документы с замечаниями и критическими отзывами относительно того, насколько хорошо кандидат соответствует стандартам McKinsey. Вопрос не только в том, например, удается ли ему работать в команде, а насколько хорошо он это делает и как ведет себя с коллегами и клиентами. В этих оценках подробно перечисляются недостатки человека и даются рекомендации по улучшению. Это отражает серьезное отношение к подобным во просам, наработанное за долгие годы. Несомненно, на этот процесс наложил отпечаток многолетний опыт составителя оценок сотрудников. Очевидно, что молодым сотрудникам, желающим сделать карьеру в McKinsey, не дается никаких послаблений.

Четверо из пяти новичков отсеиваются в первые пять лет. Но отсев продолжается и среди тех, кто выстоял в этот трудный период, который характеризуется правилом «Расти или уходи». Такой процесс настолько устраивает Фирму, что если ее начнут беспокоить проблемы с доходами, то она сможет просто принимать на работу меньше людей, прекрасно понимая, что вопрос быстро будет решен из-за коэффициента отсева персонала. В основном сотрудники уходят мирно, зная, что стали частью армии бывших маккинзиевцев, которым легче будет проникнуть в высшие эшелоны самых влиятельных компаний мира. Гупта однажды сказал, что часто консультирует партнеров по вопросам, связанным с их карьерой и перспективами дальнейшего пребывания в McKinsey. В таких случаях он часто рекомендует партнеру уйти, особенно если тот получил привлекательное предложение. В такой ситуации McKinsey никогда не станет повышать зарплату или предлагать другие стимулы. Вместо этого будет обсуждаться, что больше в интересах сотрудника – остаться в McKinsey или воспользоваться возможностью получше.

Хотя объяснение Гупты кажется прогрессивным и доброжелательным, для новичков в Фирме действует другая формула. С первого же дня прихода в офис, который выбрал для них McKinsey, начинается прессинг. Всем совершенно ясно, что цель McKinsey – выжать из новичка все возможное и удерживать его, только если он наилучшим образом соответствует стандартам Фирмы.

Те, кому удается пройти самый строгий процесс отбора в менеджмент-консалтинге, продолжают играть свою роль в одной из самых ценных систем знакомств в истории бизнеса. Выходцы из McKinsey встречаются в Нью-Йорке как минимум раз в год, и другую такую же успешную и довольную группу западных капиталистов еще нужно поискать. Они обновляют старые связи и, несомненно, завязывают новые знакомства и находят нужных людей, что потом даст им привлекательные возможности по всему миру.