прогнозов для оценки и контроля планов производства в подразделениях была невысока. А так как созданные казначеем прогнозы продаж были не более чем предположениями, полученными вне контакта с клиентами, то их точность не радовала.

У избранной в 1921 году администрации компании имелось немного данных, в соответствии с которыми можно было бы планировать производство, но в любом случае надо было как-то двигаться вперед. Природа нашего бизнеса такова, что нам нужно создавать запасы в расчете на весенний спрос. Далее, в июне и июле, за три-четыре месяца до конца модельного года, нам требовалось оценить общий объем продаж на этот год, чтобы распродать все запасы автомобилей текущей модели к выходу новинки. Эту оценку нельзя менять, потому что она лежала в основе расчетов объема необходимых материалов. Процедура оценки совершенствовалась с годами, но принцип и сейчас остается таким же.

Естественно, ключевым элементом прогноза был прогноз продаж, на основе которого определялось количество автомобилей и грузовиков, которые надо произвести. Уровень производства должен был обеспечить заданное количество готовых автомобилей, а объем материалов, необходимых для этого производства, точно и относительно просто определялся путем простого математического расчета. Настоящая проблема заключалась в прогнозе объема продаж автомобилей.

Чтобы максимально повысить точность прогнозов, мы возложили ответственность за них непосредственно на руководителей подразделений, потому что они были ближе всего к клиентам и больше всех остальных могли знать о тенденциях. Начиная с 1921 года я просил руководителей подразделений представлять мне отчеты о фактическом производстве и продажах автомобилей каждые десять дней: 10-го, 20-го и последнее число каждого месяца. Я также обязал их в конце месяца отчитываться, сколько заказов на автомобили не выполнено, сколько готовых автомобилей оставалось на заводах и сколько автомобилей, по их оценкам, было у дилеров. Хотя это были грубые прикидки, в то время такие отчеты были в новинку, и несколько лет они оставались единственной базой для определения требований по производству автомобилей в General Motors.

Большой пробел в информационной системе штаб-квартиры и подразделений составлял объем розничных продаж. Мы знали, сколько автомобилей и грузовиков наши подразделения продают дилерам, но не знали, как быстро эти машины покупают конечные потребители. У нас отсутствовала связь с реальным рынком розничных продаж. Руководители подразделений ежемесячно предоставляли мне отчеты о количестве автомобилей в наличии у дилеров, но большинство из них оценивали дилерские запасы, не запрашивая у тех актуальных данных. Такой метод, а точнее, его отсутствие, ограничивал нашу способность реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и заставлял сотрудников штаб-квартиры использовать в своих прогнозах не только ненадежные, но еще и устаревшие на несколько недель цифры. Такая временная задержка могла представлять опасность. По сути, она и стала причиной нового кризиса.

Начиная с 1922 года руководители подразделений, помимо обычных четырехмесячных прогнозов, в конце каждого года по моей просьбе начали представлять ожидаемые результаты своей деятельности в следующем году. На самом деле эти годовые оценки представляли собой три разных прогноза в одном: какими в следующем году будут их продажи, прибыль и требования к капиталовложениям при пессимистичном, оптимистичном и консервативном прогнозе (последний сценарий был наиболее вероятным). Эти документы не считались обязательствами, и это хорошо, потому что они оказывались не очень точными. Краткосрочные прогнозы отличались более высокой точностью, а долгосрочные оказались вполне хорошими в 1922 и 1923 году, но сильно завышенными в 1924 году. Даже пессимистичные прогнозы на этот год оказались завышенными.

И на то была причина. Год 1923-й был так хорош, что некоторые наши автомобильные подразделения, в частности Chevrolet, не смогли удовлетворить спрос из-за отставания производства. Большинство руководителей подразделений спроецировали этот опыт на прогнозы на 1924 год и решили не потерять возможность продать больше автомобилей по этой причине. Они запланировали высокий уровень производства на начало 1924 года. В конце 1923 года некоторые руководители подразделений спросили разрешения перевыполнить план по выпуску продукции зимой, чтобы встретить во всеоружии весенний спрос. Я рекомендовал финансовому комитету одобрить эту заявку, что и было сделано.

Я был уверен, что следует ожидать роста продаж, но все-таки полагал, что некоторые подразделения планировали собрать больше автомобилей, чем позволял расчет. Я попросил нескольких руководителей подразделений пересмотреть свои планы производства. Все они ответили, что считают свои планы вполне оправданными.

Первые признаки беды появились в начале 1924 года. В отчете финансовому и исполнительному комитетам 14 марта 1924 года я указал, что, вероятно, в корпорации и отрасли в целом у дилеров, дистрибьюторов и филиалов сейчас больше непроданных автомобилей, чем когда-либо раньше. Сравнив объем продажи и производства за четыре месяца – с 1 октября 1923 года до 31 января 1924 года – с аналогичными показателями за предыдущий год, мы увидели, что наше производство выросло примерно на 50 %, а продажи конечным потребителям упали на 4 %. Здесь свою негативную роль сыграла задержка во времени – я получил эти цифры только в первую неделю марта 1924 года.

Я предупредил руководителей подразделений о нарастающей опасности и настоял, чтобы в Chevrolet и Oakland немедленно и кардинально снизили планы производства. Они с неохотой подчинились. В конце марта некоторые руководители подразделений все еще настаивали на том, что неутешительные цифры продаж целиком обусловлены плохой погодой и что, когда она улучшится, рост продаж быстро нагонит планы производства.

В то время меня волновали не текущие запасы, а возможность того, что на 1 июля образуется опасный избыточный объем продукции. Цифры Брауна показывали, что дела плохи, но, хотя я и доверял им, я все еще побаивался применять власть к подразделениям, которые отвечали за продажи. Конфликт между людьми, имеющими дело с цифрами, и сбытовиками будет существовать всегда, потому что продавцы естественным образом полагают, что в состоянии что-то сделать со статистикой, впрочем, им и правда это часто удается. Я оказался в перекрестном прицеле – между Брауном и подразделениями, как часто со мной бывало при наличии противоречивых представлений о реальности. В мае 1924 года Браун и я отправились «в поле», чтобы обсудить проблемы дистрибуции с дилерами на месте. В этой поездке я понял без всяких сомнений, что мартовские сокращения были недостаточными и что перепроизводство в июле не просто возможность, а несомненный факт. Нечасто бывает, что глава крупной корпорации самостоятельно обнаруживает видимое невооруженным глазом перепроизводство путем физической проверки запасов. Но автомобили большие – их легко сосчитать. Сначала в Сент-Луисе, потом в Канзас-Сити, а затем в Лос-Анджелесе – всюду я видел дилерские парковки, заполненные рядами новеньких автомобилей. В данном случае люди, работающие с цифрами, оказались правы, а сбытовики – нет. Все склады были