счет роста потребительской ценности товара в расчете на каждый доллар покупателя. Второй фактор – продолжающийся подъем экономики и влияние общих экономических условий на продажи в отрасли в конкретные годы. В связи с последним Бредли позже ввел в процедуру оценки рыночного потенциала еще один фактор: связь между продажами автомобилей и общей деловой активностью. Он и его сотрудники продолжали изучать вопрос подъемов и спадов в автомобильной отрасли в зависимости от промышленных циклов и обнаружили, что, когда экономическая активность, а значит, и национальный доход, росла, продажи автомобилей увеличивались даже быстрее доходов, а при ее снижении продажи падали быстрее доходов. Когда стали доступными дополнительные статистические материалы по общему состоянию экономики, мы смогли усовершенствовать свои методики и обнаружили четкую корреляцию между продажами автомобилей и личным доходом. Эта связь между продажами автомобилей и чистым наличным доходом после уплаты налогов существует и сейчас.

Но вернемся к проблеме контроля производства. После формирования прогноза общего выпуска продукции на год руководители подразделений должны были максимально равномерно распределить этот объем по месяцам, но, естественно, с учетом сезонных колебаний продаж. Это оказалось непростым делом. В автомобильной отрасли и сейчас наблюдается сезонность, но в начале 1920-х годов колебания были очень большими, пока не появились хорошие дороги, закрытые автомобили и такие инструменты, как финансовое стимулирование дилеров, чтобы те увеличивали свои нормы товарного обмена (trade-in) в периоды затишья.

С точки зрения удобства дилеров и экономически оправданного выпуска готовых изделий завод должен менять скорость выпуска продукции в соответствии с сезонным спросом. Такой подход позволил бы снизить риск возможного устаревания модели и расходы на хранение готовой продукции, как для дилера, так и для производителя. С другой стороны, абсолютно равномерный выпуск или максимально достижимая равномерность выпуска продукции идеальны с точки зрения эффективности использования заводских мощностей и людских ресурсов, а также с точки зрения благосостояния рабочих. Таким образом, соображения экономически оправданных дистрибуции и производства были диаметрально противоположными, поэтому требовалось планирование и воля, чтобы их сбалансировать.

Сотрудники штаб-квартиры помогали в этом руководителям подразделений, предоставляя анализ сезонных колебаний оценки продаж в течение года и вычисляя для каждого подразделения обязательный минимум запасов готовой продукции и максимальное разрешенное сезонное превышение этого минимума в конце каждого четырехмесячного периода прогнозирования. Каждые десять дней, получив отчеты от дилеров, руководитель подразделения сравнивал реальные результаты с прогнозом на месяц и корректировал планы производства и закупок. Так был устроен этот механизм. Если продажи отставали от прогноза, производство приостанавливали. Если же продажи росли, руководитель подразделения мог в рамках производственной мощности завода увеличить выпуск. Каждые четыре месяца он корректировал прогноз на следующие четыре месяца в соответствии с текущими показателями продаж. Мы не стремились к тому, чтобы сформировать жесткий план производства на четыре месяца и потом выполнять его независимо от фактических тенденций и розничного спроса, мы изменяли планы производства, когда по колебаниям продаж понимали, что такие изменения необходимы. Мы могли корректировать производство в соответствии с выявленным розничным спросом, обеспечив накопление готовой продукции в подразделениях и у дилеров в объеме не меньшем, чем предписанный минимум.

Таким образом, в конечном итоге более важной оказалась не правильность намеченного на модельный год плана выпуска, а гибкость реагирования на реальные колебания рынка с применением оперативных отчетов и корректировок. Объективность и систематическое использование информации способствовали координации работы сотрудников штаб-квартиры и подразделений корпорации. Это снижало вероятность иррационального конфликта, вроде того, что возник в 1924 году. Это также действовало как базовое средство контроля затрат, найма сотрудников, инвестиций и т. п.

Результаты внедрения новой системы прогнозирования и планирования были заметны в результатах деятельности корпорации. Мы хранили только минимально необходимый объем материалов. В 1921 году нам удалось достичь примерно двукратной оборачиваемости общего объема материалов и незавершенной и готовой продукции. К 1922 году оборачиваемость повысилась до 4, а в 1926 году – до 7,5. Еще более значительное повышение показала оборачиваемость производственных запасов (общие запасы за вычетом готовой продукции), которая в 1925 году достигла значения 10,5.

Также нам удалось стабилизировать численность персонала. Однако проблема сохранения стабильного уровня производства не решена до сегодняшнего дня и, скорее всего, останется нерешенной. Отчасти причина этого в том, что не до конца остается решенным вопрос прогнозирования продаж в условиях неопределенного будущего. Другие проблемы, такие как колебания спроса – как циклические, так и сезонные – и влияние смены моделей и покупательских пристрастий, так же сильно мешают стабилизации производства. Даже если сделать прогнозирование идеальным, все равно обнаружится, что не удается стабилизировать производство лучше, чем это делается сейчас.

Более четкая координация текущих планов производства с объемами продаж готовых изделий потребителям также повысила оборачиваемость дилерских запасов готовой продукции, а значит, улучшила их финансовые показатели. В 1925 году оборачиваемость запасов новых автомобилей у дилеров General Motors в Соединенных Штатах составляла 20 раз, что примерно на 25 % больше, чем в предыдущем году.

Наша система контроля производства была по сути готова в 1925 году. С того времени прогресс в этой области заключался лишь в улучшениях.

Ключ к координированному контролю децентрализованных операций

После того как мы разработали механизмы контроля отдельных процедур в области ассигнований, денежных средств, запасов и производства, оставался главный вопрос: как обеспечить постоянный контроль всей децентрализованной структуры компании? Мы постоянно пытались разрешить эту проблему. В предыдущих главах я рассказывал об организационной стороне решения этой проблемы в General Motors в начале 1920-х годов. Но этого было недостаточно. Ключ к децентрализации с координируемым контролем мы нашли в области финансов. Этот ключ оказался простым: если у нас было средство анализа и оценки эффективности производственной деятельности, мы могли без опаски доверить ее тем, кто за нее отвечал. Итак, финансовый контроль стал средством, который превратил более широкий принцип окупаемости капиталовложений в набор важных рабочих инструментов оценки производственной деятельности подразделений. Основные элементы финансового контроля в General Motors – затраты, цена, объем и норма окупаемости капиталовложений.

Несколько слов об окупаемости капиталовложений как стратегическом принципе ведения бизнеса. Я не стану вас уверять, что окупаемость капиталовложений – волшебная палочка-выручалочка в любой ситуации. Иногда приходится тратить деньги, просто чтобы оставаться на плаву, в это время не до окупаемости капиталовложений. В конечном итоге цену определяет конкуренция, а обеспечиваемая конкурентными ценами доходность может заставить вас смириться с более низкой, чем вы ожидали, окупаемостью или даже с временными потерями. В периоды высокой инфляции принцип нормы окупаемости капиталовложений может входить в противоречие с проблемой недооценки активов при их замене. Тем не менее никакая другая известная мне