Теперь в те шесть месяцев в году, когда я не прыгаю с континента на континент, гармония между жизнью и работой на острове Некер достигла новых высот. У нас потрясающая команда молодых людей, которая управляет островом и заботится о гостях. В Virgin мы всегда придерживаемся такой философии: нужно настолько хорошо обучать своих сотрудников, чтобы они могли уйти, и настолько хорошо относиться к ним, чтобы они уходить не захотели. Стоит ли говорить, что в нашем маленьком раю, каким является Некер, уровень удержания сотрудников невероятно высок.

Для многих людей единственная культура, с которой они сталкиваются каждый день, живет в стаканчике с йогуртом. Возможно, это наблюдение вдохновило Питера Друкера, всемирно известного консультанта по вопросам управления и автора книг по менеджменту, на глубокомысленную строчку «Культура ест стратегию на завтрак». Друкер ухватил суть того, что, как мне кажется, является одним из самых недооцененных аспектов современного лидерства: какой бы дальновидной, масштабной и блестящей ни была стратегия лидера, она ничего не стоит без опоры на здоровую и энергичную организационную культуру.

Когда меня спрашивают, в чем секрет успеха Virgin, успеха длиной в сорок с лишним лет, ответ лежит на поверхности: «В моем блестящем, дальновидном руководстве!» Шутка. Своим успехом Virgin на сто процентов обязана корпоративной культуре, которая ставит на первое место людей. Мы создали эту культуру давным-давно, в прошлом веке, создали не задумываясь, пока валялись на креслах-мешках в первом магазинчике Virgin Records в Лондоне – до Megastores еще было очень далеко. Последнее, что могло бы нам тогда прийти в голову, – это создание какой-то там корпорации, не говоря уже о корпоративной культуре. Мы просто отлично проводили время, гонялись за девчонками (а девчонки гонялись за нами – мы были работодателем, предоставляющим всем равные возможности по части того, что сейчас могут назвать харассментом!) и каждую неделю мучительно подсчитывали, хватит ли денег на аренду и зарплату сотрудникам. Мы кайфовали от того, чем занимались, нам нравилось работать друг с другом, и мы относились к нашим покупателям, как… ну, как к части нашей семьи. Им нравилась наша атмосфера, и они снова приходили к нам, и не успели мы понять, что происходит, как уже шли по пути Virgin. Остальное, как говорится, уже история.

Я уверен, что большинство из тех, кто сейчас прочел последний абзац, думают: «Эх, было б это на самом деле так легко!» Мне жаль, если вы мне не верите, но все было именно так. Так мы начинали Virgin.

Конечно же, было очень много тяжелой работы, и много бессонных ночей, и тревог, но нам нравилось то, чем мы занимались, каждый день был маленьким праздником, и до завтра, как пела сиротка Энни из одноименного мюзикла, всегда оставался целый день.

Великие корпоративные культуры не всегда возникают просто по стечению обстоятельств – часто они являются результатом последовательного и образцового руководства – как в случае с американским лоукостером Southwest Airlines, у руля которого почти сорок лет стоял Херб Келлехер, человек-легенда. Как и я, Херб пришел в авиацию «со стороны» – он был юристом из Техаса, увидевшим возможность создать в своем штате новую авиакомпанию с низкими тарифами, которая, как он думал, сможет использовать кое-какие дырки в законодательстве.

Он основал компанию в 1967 г. (под названием Air Southwest), чтобы предоставлять услуги авиаперевозчика по доступным ценам, и тут же на нее подали в суд сразу три авиакомпании, работавшие в то время в Техасе. На судебные дрязги ушло три года, но в конечном счете Верховный суд штата Техас признал за маленькой авиакомпанией Херба право на существование, и тут-то, как выражаются в Техасе, им карта и поперла. Херб с самого начала понимал: чтобы выжить, не говоря уж о том, чтобы добиться успеха, одних только низких тарифов будет мало, и потому он, недолго думая, выбрал сексапильность главной фишкой Southwest (родная душа!). Все авиалинии обсуждали веселых, беззаботных, обезоруживающе симпатичных и дружелюбных стюардесс, которых набрал Херб. (Спустя двенадцать лет одна британская авиакомпания наняла точно таких!)

Но дело было, конечно, не только в красивых девушках. Девиз компании: «Нанимаем за характер, профессионализму учим» – и Херб всегда верил: если мы нанимаем и наделяем полномочиями правильных людей, которые следуют принципу «Относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы они относились к тебе» и обеспечивают высочайший уровень сервиса, все остальное приложится. Из всех фраз, приписываемых Хербу, есть одна, которую должны, как мантру, повторять в любой организации (в Virgin так и есть): «Мы говорим нашим людям: “Не переживайте из-за прибыли. Думайте об обслуживании клиентов. Прибыль – побочный продукт хорошего обслуживания клиентов. Это не цель и не самоцель”». И поскольку все проверяется на практике, добавим, что в январе 2012 г. Southwest стала единственной компанией за всю историю существования печально известной своей цикличностью индустрии авиаперевозок, сорок лет подряд получавшей прибыль!

Сам я летал Southwest один раз. Это был короткий перелет в Даллас, не помню откуда, но зато хорошо помню, с каким удовольствием и весельем стюардессы и стюарды выполняли свою работу. Не считая стандартного «Пристегните ваши ремни», все, что они говорили, было явным экспромтом. Они вели себя очень естественно и заразили своим весельем зрителей – тем все равно деваться было некуда. Посадка в Далласе была немного жесткой, самолет «скозлил», но бортпроводник приветствовал нас по громкой связи беззаботным «Ну, леди и джентльмены, как вы, наверное, почувствовали, мы только что приземлились в Далласе – да еще и два раза подряд!»

Про эту компанию хватает историй, вроде той, как пассажиры поднялись на борт, с удивлением обнаружили, что их некому приветствовать – но тут распахнулись люки верхнего багажного отсека, и оттуда с воплями «Сюрприз, сюрприз!» на них свалились три стюардессы и стюард. Благодаря культуре веселья Southwest стала одним из лучших мест для работы и сформировала прочные связи с сотрудниками и с клиентами. Как и во всех аспектах успешного бизнеса, выстраивание структуры, в которой сотрудники свободно и комфортно самовыражаются, требует лидера, готового задавать стандарты и подавать пример. Херб Келлехер из таких. С ним всегда можно быть уверенным – он режет правду-матку и такой же сумасброд, как его команда.

Вот только один пример того, как Херб умеет использовать любую возможность, чтобы подтвердить репутацию компании как места, где веселье – элемент культуры, и при этом получить хороший пиар. В 1992 г. Southwest грозил иск из-за рекламного слогана. Когда Southwest начала давать рекламу с лозунгом Just Plane Smart («Просто летайте с умом»), другая компания, Stevens Aviation, которая уже использовала этот слоган, пригрозила судом. Келлехер, в своей привычной залихватской манере, предложил главе Stevens Курту Хервальду не препираться в суде, а решить дело по-мужски – провести матч по армрестлингу. Матч состоял из трех раундов, победитель по итогам трех раундов получал права на слоган, проигравший в каждом раунде должен был передать $5000 в благотворительный фонд по своему выбору. Хервальд, который был моложе, с готовностью принял вызов. Подготовка к матчу широко освещалась в прессе. Херб резвился как дитя и снял видео, где показывал, как тренируется каждый день – качает пресс с помощью тренера (душераздирающее зрелище!), а потом выкуривает сигару и выпивает стаканчик бурбона. Вряд ли кого-то удивило, что Херб проиграл все три раунда, но $15 000 ушли на доброе дело, а два генеральных директора решили, что обе компании могут использовать один слоган – так что победили все.