Напротив, автомобили с мягкой подвеской очень комфортны для водителя. В них словно рассекаешь по океанской глади на круизном лайнере. Проблемы начинаются тогда, когда водитель решает вписаться в поворот на более-менее значимой скорости. Автомобиль продолжает идти в прежнем направлении и вылетает с трассы.

Распространенный управленческий штамп: чтобы был порядок, надо стать жестким, потому что мягкого не будут слушать. Такой взгляд на реальность едва ли можно считать профессиональным, так как он учитывает только две крайности и как бы утверждает: раз одна плоха, лучше выбрать другую. Ложное утверждение. Никакая крайность не является правильным выбором.

Жесткость руководства, задирая планку управляемости, убивает пластичность организации. Сотрудники такой компании, попав в нестандартную ситуацию, теряют самообладание и впадают в панику. Любой запрос от клиента или контрагента, выходящий за рамки привычного, вызывает у сотрудников раздражение или агрессию. В лучшем случае спрашивающий получит в ответ: «Мы так не делаем и точка». Вы не услышите ни уточняющих вопросов о том, что именно не нравится, что надо улучшить, в какой срок клиент хотел бы увидеть желаемый результат. Не будет попыток обсудить запрос внутри с коллегами. Ни-че-го.

Это показатель заложенной в управлении организацией неспособности адаптироваться к изменениям. Такой порок можно было бы считать незначительным лет 150 назад, когда не самые фатальные преобразования происходили медленно, лениво разворачиваясь в течение жизни одного поколения.

Теперь же ситуация в корне иная. Даже самый дремучий начальник замечает, как быстро меняются условия работы и правила игры на рынке.

За три десятка лет на моих глазах блистали и превратились в прах несколько бизнес-моделей: спекулянты-одиночки, «челноки», ларьки, оптовики-посредники. Все мы видели, как банки или фирмы, торгующие бытовой техникой, наперегонки открывали залы обслуживания и магазины. Теперь происходит обратный процесс. Развитие цифровизации вкупе с нашей возрастающей изнеженностью беспощадно изменяет покупательские привычки.

Для того чтобы организация эволюционировала, удерживая свои позиции, она должна обладать необходимой долей гибкости, достаточной для того, чтобы сотрудники чувствовали себя способными принимать решения в интересах компании.

При этом интересы компании — это не всегда драть три шкуры с клиента. Иногда в интересах компании сделать клиенту подарок. Сложно научить сотрудников разбираться, в какой ситуации как надо поступить, чтобы действовать безукоризненно. Однако совершенно очевидно, что в жестко управляемой компании сделать подобное просто невозможно.

2. Дефицит информации

Информация — один из инструментов Власти, имеющий первостепенное значение. Тот, кто обладает ключевыми данными и знанием о происходящем, кто видит причинно-следственные связи, получает преимущество. Окружающим только и остается, что ждать команды «сверху» или хаотично метаться, на ощупь пытаясь найти правильное решение и попутно совершая огромное количество ошибок. Допускать промахи и выглядеть глупо не любит никто. В результате укрепляется доминирующая позиция того, кто владеет систематизированными данными.

Ограничение доступа к информации облегчает процесс управления, так как лишает большую часть людей возможности видеть картину происходящего.

Естественной чертой компаний с высоким ИДВ является нежелание делиться информацией с сотрудниками, которые постоянно испытывают ее дефицит. Для управленцев ситуация складывается беспроигрышная. Когда сотрудники допускают ошибки, начальник ощущает свое превосходство, понукая ими с высоты своего положения. Если из-за этих ошибок общие результаты работы организации неудовлетворительны, то начальствующие могут сказать: «Чего вы хотите? Вы же сами видите, кем мне приходится управлять». То есть и самолюбие можно потешить, и в некомпетентности никто не упрекнет.

3. Пляски под дудку личного комплекса неполноценности

Очередной побочный эффект. Своеобразный социальный вакуум вокруг руководителя — не что иное, как укрытие для слабости. В нем прячется тот, кто должен бы вести за собой сотрудников, постоянно укрепляя свою волю и доказывая свою силу в открытом противостоянии с изменчивыми обстоятельствами. Одерживая победы и публично терпя поражения, он являет тем самым правильный образец работы. Ведь именно этого любой руководитель требует от сотрудников, понимая, что иначе его трусливое бизнес-войско будет потешным и не станет опорой в великих сражениях.

Вместо того чтобы, согласно своим же требованиям, в первую очередь закалять себя, управленец прячется от испытаний за неприступной стеной привилегий. Действуя так, высокомерный начальник напоминает скорее маленького и неуверенного человечка, каким был в далеком детстве. Надувая щеки и придавая себе важный вид, он обнаруживает безволие и слабость.

Надменность, высокомерие, грубость, пренебрежение, поверхностность, характерные людям с высоким положением, на самом деле являют их стремление компенсировать неуверенность в себе.

Уверенный человек ведет себя скромно и сдержанно. Он знает себе цену и не согласен притворяться или выдавать себя за того, кем не является. Так проявляется сила. Противопоставить рассудок эмоциональным капризам лимбической системы способны только сильные люди.

В противоположность им, и без того слабые характером и интеллектом, занимая высокие посты, еще больше показывают немощь, окружая себя людьми, обязанными безусловно подчиняться. Без самосовершенствования в личном и профессиональном плане начальники обрекают себя на стагнацию.

Реальную иллюстрацию стагнации нам дает скандал, произошедший в 2020 году с главой Чувашии[32]. Во время официального вручения пожарных машин он заставил офицера МЧС подпрыгивать за ключом. Свой поступок он объяснил шуткой. Инфантильный и избалованный ребенок тоже не видит границу между моментом для развлечений и временем, когда нужно потрудиться.

Вдобавок, как следствие потакания своим слабостям, руководитель утрачивает право призывать коллег к исправлению их слабостей, улучшению результатов и повышению профессионального уровня.

Все эти достижения возможны только в результате волевой и самоотверженной работы над своими слабостями. Призвать, а тем более критиковать сотрудников за бездействие такой менеджер не имеет права, так как требует то, чего сам не умеет.

4. Сокрытие ошибок

Среда с высоким ИДВ — естественная причина, по которой люди скрывают промахи и ошибки. Боле того, они прикладывают максимум усилий для того, чтобы об их просчетах не стало известно «наверху». Лучшим исходом для работника станет, если истинный расклад откроется как можно позже — после увольнения, когда он будет работать уже в другом месте.

Однако для благополучия компании такое положение дел смертельно опасно. Чем позже обнаруживается сбой, тем, во-первых, сложнее восстановить обстоятельства, способствовавшие нарушению, чтобы учесть их и избежать повторных эксцессов. Во-вторых, сложнее исправить последствия, которые напрямую зависят от способности организации быстро и точно действовать в кризисной ситуации — например, испорченные отношения с клиентами или потерю репутации на рынке.