Главным провокатором стремления скрыть грустную правду является первое лицо компании. Сколько бы начальник ни требовал от подчиненных сразу докладывать ему о сбоях, как бы ни пугал их и ни топал ногами, он неминуемо потерпит неудачу в борьбе за открытость.

Ничего не изменится, пока в стенах управляемой им организации существует миф об исключительности первого лица, а ведь именно к созданию такого мифа всячески стремятся в организациях с высоким ИДВ.

Ирония в том, что никому не хочется чувствовать себя никчемным. При этом в компании создается образ человека, который никогда не ошибается, даже когда его промах очевиден для всех. Так как реальный мир исключает возможность заниматься какой-либо деятельностью, не совершая ошибок, то подчиненные вынуждены дотягивать себя до идеала поддельным способом. Так они сокращают неправдоподобно огромную пропасть между собой и начальником, дабы не выглядеть убогими и бесперспективными.

В этой увлекательной игре одна сторона делает себя искусственно идеальной, а вторая, стараясь не упасть в грязь лицом, учится искусству идеальной маскировки. Как только обе стороны добьются успехов в этой игре, они убьют бизнес. Переместившись на другое место работы, они сохранят свои привычки к маскировке. К сожалению, чем дольше люди играют, тем сложнее им работать честно.

Сокрытие правды — это цена, которую платит шеф за искушение представить себя идеальным для окружающих, лаская свое самолюбие и непрофессионально удерживая Власть.

5. Дефицит ресурсов

Еще одним негативным эффектом большой дистанции между сотрудниками и их руководителем является убежденность первых в собственной немощи. Она находит отражение в инфантильном и пассивном поведении. Вера в свою беспомощность появляется при отсутствии практики анализировать информацию, принимать на ее основе решения, действовать и ощущать на себе последствия сделанного выбора.

Эта последовательность является универсальной формулой, стоящей за любым достижением, совершенным в какой бы то ни было области человеческой активности на любом континенте, в океане или космосе. Только тот, кто имеет возможность принимать полноценное участие во всех четырех этапах и обладает стопроцентным обзором, может адекватно оценивать свой уровень знаний и навыков, действовать здраво и ответственно. Вместо этого в организациях с высоким ИДВ сотрудники имеют доступ максимум к 25 % картины, то есть в лучшем случае к этапу реализации. В тех случаях, когда роль работника сужается до выполнения одной-единственной операции, осознаваемое им пространство едва ли составит 5 %.

Представьте, что вы футболист. Только уберите трибуны вместе с эмоциональными болельщиками в ярких одеждах, отключите табло со счетом и динамики, из которых звучат музыка и объявления диктора. Вы стоите на поле, но способны видеть только ту его часть, что отделена высокой ширмой. Иногда сверху, откуда ни возьмись, к вам в ноги падает мяч. В ваши обязанности входит ударить по нему, чтобы он покинул пределы вашей «камеры». Вы не знаете, смогли ли попасть по воротам или это сделал кто-нибудь из команды. Каждый день с утра до вечера вы делаете одно и то же: ударяете по мячу ногой, если он вдруг вам достанется. Возможно, раз в месяц вам сообщают счет игры.

Считали бы вы себя и свою работу ценными? Все, кому я задавал этот вопрос, отвечали, что не хотели бы играть в такой футбол.

С другой стороны, кто-то скажет: если есть распоряжение, то его надо выполнять. Ирония в том, что с выполнением предсказуемо возникнут проблемы. Видя картину на 5 или 25 %, как в примере с футболом, человек имеет дело с ситуацией крупномасштабной неопределенности и получает искаженное представление.

Запертые «в камере» склонны верить в дефицит своих сил. Вера не отражает реальную ситуацию с потенциалом человека, но субъективно отражает условия его существования: он должен заискивать, раболепствовать, согласовывать все свои действия; его правота или виновность в руках начальника. Часто, по мнению подчиненного, судилище над ним вершится нечестное, с целью найти крайнего. Год за годом у человека формируется такое представление, не претерпевая значительных изменений при смене работы и начальника.

Именно привычкой работника к собственной немощности, поддерживаемой самим же начальником, объясняется недоумение, с которым последний обращается к подчиненному: «Как ты мог не справиться с таким простым делом?» Правильный ответ на этот вопрос: «Ты сам меня таким сделал, потому что тебе нравится окружать себя такой немощью, как я».

Вы, как начальник, можете утверждать, что у подчиненного были все ресурсы и инструменты для того, чтобы выполнить данное ему поручение. Тем не менее, вы все равно демонстрируете свою наивность в управлении. Причина уклонения подчиненного отражает его субъективную самооценку, а не объективное наличие ресурсов — вот в чем ваша ошибка.

Аксиома, которую должен знать каждый руководитель: потребность в жесткой иерархии и понятной структуре является следствием веры сотрудников в дефицит собственных ресурсов. Верно и обратное утверждение: чем меньше человек нуждается в прописанных регламентах и строгой подчиненности, тем выше его убежденность в своей самостоятельности. Обе позиции являются крайностями и ослабляют Власть, нарушая баланс.

6. Пассивность

Сотрудник чувствует собственную профессиональную и человеческую немощность, и как следствие в нем рождается целый букет негативных проявлений: безынициативность, пассивность, формализм.

Воспринимающий себя слабым вполне ожидаемо не будет проявлять инициативу, демонстрировать изобретательность и творческий подход. Инициатива и творчество — это всегда риск, и чтобы на него пойти, нужно верить, что у тебя достаточно сил справиться с последствиями.

Человек, чья личность формируется в условиях, где все зависит от внешних сил, где решающий успех находится «наверху», а ему нужно лишь выполнять спускаемые предписания, разучится самостоятельно думать и действовать. Не стоит его за это ругать.

Причина, во-первых, в физиологии мозга, где в результате нашего ежедневного опыта формируются связи. Разведчик, скрывающий истинное лицо и следящий за отражениями в витринах, нет ли за ним «хвоста», до конца своей жизни сохранит закрытость. Ему не быть душой нараспашку. Не станет исключением и тот, кто всю жизнь был лишен возможности делать выбор. Такой человек всегда будет ждать того, кто решит за него, что нужно делать.

Во-вторых, простое выполнение требует меньше сил, чем принятие ответственных решений. Выполнять выгоднее с точки зрения сохранения энергии, а любой биологический организм стремится затратить ее как можно меньше. Руководитель компании с высоким ИДВ окружит себя людьми, использующими его слабость к псевдосильной Власти: «Только ты один можешь с этим справиться».

Начальник, поддавшись на манипуляцию и уверовав в свою уникальность, попадает в ловушку, поставленную подчиненными. Теперь у них есть право на вечное несовершенство. Это очень выгодная позиция. Возвеличенный начальник не сможет признать свое несовершенство и зависимость от подчиненных, а те в свою очередь и дальше будут пользоваться комфортом безынициативности.