Эта мысль осенила меня много лет назад, когда мой второй сын, ныне сотрудник Института [Адизеса], был маленьким мальчиком. Я купил ему глобус. Сын долго его разглядывал, а потом спросил: «Папа, почему он наклонен вбок? Почему глобус не такой (он перевел ось в горизонтальное положение) — или не такой (он расположил ось по вертикали)?»

«Если бы Бог сделал ось земного шара вертикальной или горизонтальной, а не наклонной, — ответил я, — на Земле не было бы множества мест с разным климатом. Представь, что было бы, если бы во всем мире наступила одна бесконечная зима. Выжили бы только белые медведи. Если бы верблюд нечаянно забрел на Северный полюс, выбор у него был бы невелик: уносить оттуда ноги, покуда жив, умереть или приспособиться к холоду и в срочном порядке отрастить густой мех, как у белого медведя»17.

И в этот момент меня озарила догадка. Когда вы видите, что культура организации насквозь пронизана бюрократизмом, вам может показаться, что перед вами белые медведи, хотя на самом деле это верблюды в медвежьих шкурах. Иначе говоря, Бюрократы, которые управляют бюрократией, могут в действительности оказаться предпринимателями, в свое время потерпевшими поражение. Их наняли на роль предпринимателей, но, начав изучать заведенный порядок, они обнаружили, что, если компания не изменит свою культуру и не приспособится к новому для нее ^-стилю, им придется подладиться под эту культуру и изменить собственный стиль. Догадайтесь, что произошло? Со временем даже самые активные предприниматели начали вести себя как бюрократы.

Вне своего рабочего места эти менеджеры могут быть весьма инициативными. Иногда они даже открывают на стороне собственное дело, но на работе их поведение соответствует атмосфере, которая царит в организации.

Как заставить этих верблюдов в медвежьих шкурах снова стать верблюдами? Многие специалисты по организационному развитию совершают ошибку, пытаясь научить бюрократов предпринимательским навыкам эмпирическим путем. Для этого они предпринимают рискованные шаги — например, устраивают для них выездное мероприятие в выходные, где участники карабкаются на стены и срываются вниз, падая на руки своих товарищей.

Но даже если эти менеджеры и вправду стремятся к преобразованиям и их энтузиазм не угаснет в процессе обучения, что они увидят, вернувшись на работу в понедельник? Их ждет горькое разочарование. Там по-прежнему идет снег. Весь день напролет. Да, они провели восхитительный, волнующий уик-энд, но на самом деле ничего не изменилось. И они вновь натягивают свои медвежьи шкуры и, что еще хуже, теряют всякую надежду на перемены. При очередной попытке что-либо изменить их отклик будет еще более вялым.

Единственный действенный способ переделать белого медведя в верблюда — наклонить глобус, чтобы изменить обстановку. Настоящие верблюды немедленно переберутся в Сахару, а белые медведи останутся на Северном полюсе. Структурные изменения должны привести к созданию холодных и жарких зон, чтобы каждый вид обрел свою среду обитания и мог выжить. Структура организации должна разумно определять круг обязанностей, степень свободы при принятии решений и распределение вознаграждений для носителей (P), (A), (E) и (^-стилей, поскольку в каждом отдельном случае требуется разный тип ответственности, разная степень свободы при принятии решений и разная структура вознаграждения.

Почему важна структура

Хорошая структура нужна для формирования взаимного доверия и уважения. Почему? Потому что она устанавливает границы, которые необходимы, чтобы каждый мог правильно определить сферу приложения своих усилий. Как сказал в своем знаменитом стихотворении Роберт Фрост: «Сосед хорош, когда забор хорош» [1]. Если вам неизвестно, что должны делать вы, а что я, в каком случае наши обязанности пересекаются, а в каком вступают в противоречие, — иными словами, как работа одного сказывается на работе другого, — вы будете мешать другим людям принимать решения и создавать неразбериху. Кто, что, когда и для кого делает? Каждый решает это по собственному усмотрению.

Уже две тысячи лет философы спорят о том, что такое «структура». Однако все они согласны, что структура — это воплощение формы, в то время как процесс — воплощение функции. Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема. Если мне известны излучины реки, я знаю, в каком направлении будет течь вода. Если я знаю структуру вашей личности, то могу предсказать, как вы будете себя вести18.

Примером подлинной интеграции формы (структуры) и функции (процесса) служит архитектура. Если вы объясните архитектору, что хотите получить на выходе и как собираетесь жить, он будет знать, какой дом для вас спроектировать. Сколько комнат вам нужно? Что будет происходить в каждой из них? Сколько человек будут жить в той или иной комнате? Какие помещения надо соединить, а какие — разделить? Где будет вход в каждую из комнат? Где вы рассчитываете на уединение, а где будет собираться вместе вся семья?

С учетом этой и иной информации архитектор начинает обдумывать, как организовать пространство на одном или нескольких уровнях, используя стены, окна, двери и лестницы — то есть границы. Он добивается эстетической гармонии и при этом обеспечивает выполнение задач, поставленных клиентом.

Для организации структура важна не меньше, чем для здания. О том, что она непрочна или вообще отсутствует, свидетельствуют очевидные симптомы, аналогичные тем, что появляются при невыполнении одной из четырех функций менеджмента.

Придя в организацию, где людей обвиняют в том, что они вмешиваются не в свое дело, где занимаются мелочным регламентированием или создают сложную, многоступенчатую служебную иерархию, я сразу понимаю, что менеджеры компании нечетко представляют границы своих обязанностей.

Эффективная структура, напротив, четко и ясно ограничивает сферу компетенции каждого менеджера. Как это ни парадоксально, именно тогда, когда круг обязанностей жестко ограничен подробной должностной инструкцией, менеджер может свободно направить свою энергию в соответствующее русло. Почему? Потому что, если границы определены нечетко, менеджер не может рассчитывать, что конкретные задачи выполнят другие, — он даже не знает, отвечает ли кто-то за их выполнение. Он вынужден лично вникать в каждую мелочь, а значит, у него остается меньше времени и свободы для того, чтобы принять и реализовать решение.