А как насчет продаж? Отдел продаж в первую очередь следит за тем, чтобы продажи шли своим чередом, компания получала доход, а клиенты были довольны. Это (Р)-функция.

Во-вторых, отдел стремится повысить эффективность продаж: мы хотим максимальных результатов при минимуме затрат. Это требует обучения персонала и правильного распределения зон сбыта, то есть выполнения (А)-функции.

Следовательно, (РАЕ1)-код отдела продаж — это (РАЙ): он ориентирован на результат и эффективность.

Самая важная функция маркетинга — (Е) — нацелена на долгосрочную перспективу. Для продаж на первом плане — (Р)-функция, ориентированная на краткосрочные результаты.

Нам известно, что ориентация на краткосрочные результаты всегда вытесняет ориентацию на долгосрочную перспективу. Сорок лет назад об этом писали Герберт Саймон и Джеймс Марч в книге Organizations («Организации») [3]. Человеку свойственно предпочитать выгодное важному.

Таким образом, если ваш вице-президент отвечает за продажи и маркетинг, он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив персоналу отдела маркетинга заниматься содействием сбыту, например анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразования, то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эшелоном, оценивая результативность и эффективность применяемых методов.

То же самое происходит, когда один и тот же вице-президент отвечает за НИОКР и производство. Отдел НИОКР нацелен на (Е), а производство уделяет первоочередное внимание (Р). Пройдет немного времени, и приоритеты НИОКР будут отодвинуты на второй план сиюминутными потребностями (Р).

Если объединить производство и конструкторско-технологический отдел, дело кончится подобным образом. Конструкторско-технологическому отделу придется заниматься техническим обслуживанием производства. (E)-функция будет принесена в жертву краткосрочным результатам (P).

Что происходит с (^-подсистемой? Обычно нынешние службы персонала в основном выполняют ^)-задачи: укомплектовывают организацию кадрами, приводят в порядок шкалы окладов, распределяют пособия и льготы, занимаются аттестацией сотрудников, вопросами сокращения штатов, обучением и огромным количеством бумажной работы. Если этот отдел и занимается развитием персонала, такая деятельность ведется вяло и не слишком поощряется.

Почему? Причина — в конфликте администрирования, (A), и развития, (I). Чтобы развивать компанию и ее персонал как единый организм, который позитивно реагирует на изменения, важны и предпринимательство (E), и интеграция (I). При этом администрация, обслуживающая ^)-функции организации, — заклятый враг любой деятельности, которая отнимает драгоценное время и способствует преобразованиям, то есть (E).

В условиях жесткого администрирования те, кто пытается заниматься развитием персонала или его адаптацией к изменениям, представляют потенциальную угрозу порядку, за которым зорко следят администраторы. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную, утрачивая (Е)-компоненту деятельности, что приводит к выхолащиванию ф-функции — сути и смысла деятельности по развитию персонала.

Модель эффективной структуры

Ниже представлена структура, которую я рекомендую в качестве базовой модели. (Впрочем, как я уже говорил, каждая компания должна привести ее в соответствие с уникальными особенностями собственных целей и ресурсов с учетом фазы жизненного цикла организации.)

Для каждого направления я указал лишь одну ключевую (PAEI )-функ-цию. Однако теперь вам понятно, что при этом не обойтись без удовлетворительных навыков выполнения прочих функций. Код хорошего менеджера не содержит прочерков. На самом деле желательно, чтобы он успешно выполнял две функции. Так, маркетингом в идеале должен заниматься (PaEi), продажами — (PAei), а разработкой новых продуктов — (PaEi).

Я намеренно упростил эту схему, стремясь подчеркнуть следующее: чтобы получить многообразие стилей, необходимое для создания взаимо-

Генеральный директор (paeI)

Маркетинг

(E)

Разработка новых продуктов/ проектирование (E)

Производство (P)

-1-

Управление персоналом (A)

Продажи

(P)

Развитие

персонала

(I)

-1

Бухгалтерия

(A) Финансы

(E)

дополняющей команды, нужна плодородная почва — взаимодополняющая структура. Должна измениться и система вознаграждения, но, прежде чем мы перейдем к ней, давайте поговорим, как организовать небольшую молодую компанию, которая не может позволить себе иметь в штате нескольких вице-президентов.

Структура молодой компании

В маленькой компании, которой руководит ее основатель, скорее всего, есть тот, кто занимается продажами или помогает в этом главе компании. Такому человеку можно поручить ^)-функцию в сфере взаимодействия с клиентами. Но кто решает, что производить, на какой рынок претендовать, какую назначить цену и как рекламировать компанию? Кому отданы на откуп знаменитые 4 “P” маркетинга — product, place, price, promotion («продукт, место, цена, реклама»)? Разумеется, последнее слово остается здесь за основателем компании.

Он может нанять того, кто будет контролировать производство, сборку или процесс работы. Но кто решает, какую технологию использовать, где построить завод и каким будет объем производственных мощностей? Вновь основатель компании.

А как насчет финансов? Если в компании и есть вице-президент по финансовым вопросам — пусть он даже называется финансовым директором — кто на самом деле решает, брать ли ссуды, какие именно и на какую сумму? Кто обхаживает инвесторов? Это опять основатель компании, ее генеральный директор.

Если в компании имеется служба персонала, возможно, здесь есть и вице-президент по персоналу. Однако обычно такой человек стоит чуть выше секретаря и не участвует в заседаниях правления. Что касается отдела развития персонала, то его, скорее всего, просто нет.

Как выглядит такая структура?

Как видите, ^-функция — это тоже монополия основателя или генерального директора молодой компании.

Генеральный директор (EEE)

Продажи Производство Служба Бухгалтерия

(P) (P) персонала (A)

(A)

Опасность, которую я называю «ловушкой основателя», состоит в том, что, когда глава такой организации уходит или умирает, предпринимательское начало компании умирает вместе с ним — и у больного начинаются конвульсии.

Резюме

Существует великое множество методик создания такой организационной структуры, которая позволит сформировать взаимодополняющую команду и благоприятные условия для ее работы. В нашем Институте [Адизеса] немало учебников и руководств, в которых сотни страниц посвящены созданию взаимодополняющей структуры, необходимой для формирования взаимодополняющей команды. Еще больше материала о том, как обеспечить ее интеграцию, — ведь стили членов такой команды различны уже по определению, а это неизбежно ведет к конфликту, который может приобрести деструктивный характер. В следующей главе я расскажу о приемах, которые позволяют привести в соответствие стиль менеджера и выполняемую им задачу, и о том, как создать из несовместимых талантов взаимодополняющую команду.