бандой подонков и постоянно твердите членам этой банды, что для вас важно обманывать и грабить, подтверждая это действиями, то неизбежно с вами постепенно останутся одни подонки, которым доставляет удовольствие обманывать и грабить. Выбирая миссию и ценности команды, вы, позиционируя ее в мире, как бы создаете некое ядро, к которому начинают присоединяться те, кому эта миссия и ценности подходят персонально. Я много раз видел, как рушатся быстро взлетевшие компании, выросшие в крупный бизнес, потому что их лидер, строя бизнес, вел себя непорядочно по отношению к внешнему миру. Ведь его топы и сотрудники не слепые, они видят это, он их как бы учит на своем примере, и они тоже потом начинают обманывать, в том числе основателя и компанию. Проявление и тем более сознательное внедрение деструктивных ценностей неизбежно разрушит компанию. Уж лучше тогда считать миссией и ценностями то, что является ими по дефолту у предпринимателей, которые не задумываются над этими вещами, – зарабатывание денег и извлечение прибыли. Но при этом стоит понимать, что это слабый vision statement. Не очень вдохновляюще работать для того, чтобы владельцы и руководители компании, как правило люди и так обеспеченные, стали еще богаче. Намного сильнее мотивирует, когда компания нацелена на действительно важные, нематериальные цели.

Есть хорошо известная притча. Как-то раз Джон Кеннеди зашел в NASA и встретил в одном из коридоров уборщика со шваброй. В ходе завязавшейся беседы уборщик сказал, что суть его работы заключается в том, что он помогает отправить первого человека на Луну. Понимаете? Не работает ради пары сотен долларов в неделю, а участвует в одном из величайших предприятий в истории человечества. Если бы он физически мог, то, наверное, работал бы вообще бесплатно! Есть похожая притча про каменщиков, работавших вместе, один из которых строил просто стену, другой – вдохновенно возводил храм. Суть этих историй в том, что люди, когда получают нематериальную цель, воспринимаемую ими как важную и значимую, будут работать с удовольствием и энергией. Они начнут работать не по 8 часов в день, а по 15. И все потому, что, даже находясь дома, продолжают думать о работе: что и как сделать лучше. И, наоборот, в компаниях, не уделяющих внимание нематериальной мотивации, люди, формально отсиживая стандартные 8 часов, фактически могут работать 1 час или не работать вообще. Разница в производительности может быть 15: 1 – в пятнадцать раз!

Я никогда не заставляю сотрудников работать допоздна и в выходные, за исключением редких случаев, когда это действительно очень нужно. Если я вижу человека после 20 часов на рабочем месте, я его обычно выгоняю домой, к семье. Людей (как и себя) не стоит загонять работой, иначе они выгорают. Это как бежать марафон с темпом стометровки. Да и семья важнее работы. Хорошо известен факт из исследований в домах престарелых и больницах: никто из находящихся на смертном одре не жалеет, что мало работал, но очень многие жалеют, что недостаточно времени проводили с любимыми людьми.

Люди, работая в компаниях с сильной миссией, более счастливы. А это очень круто – делать команду счастливой. Словом, видение – совершенно волшебная вещь, преобразующая компанию.

Как я написал выше, видение состоит из миссии, ценностей и целей. Миссия – это то, чем являются ваша компания и команда, самоидентификация компании, самая верхняя часть пирамиды Дилтса. Миссия должна быть вдохновляющей и отражающей основные ваши отличия. Лучше ее формулировать не просто как «мы предоставляем лучший хирургический сервис в своей сфере», а – «мы спасаем жизни и здоровье людей, используя и совершенствуя передовые технологии в кардиохирургии». Миссия утверждается на многие годы. Цели лучше выбирать на среднесрочную перспективу, делать их одновременно волнующими и измеримыми. Это как у молодой Nike в свое время – «сокрушить Adidas». Ценности являются чем-то вроде набора инстинктов, которые необходимо перенять каждому сотруднику. Если, к примеру, лидер выставляет и постоянно культивирует ценность «точность», то он со временем увидит, что люди перестали срывать сроки и дают достоверную, неискаженную информацию. Если кто-то не знает запрошенных у него текущих цифр, то он не назовет их наобум, чтобы не гневить руководство, а так и ответит, что не знает и скажет, когда уточнит. Потому что он понимает, что точность в культуре компании важнее, чем умение выглядеть осведомленным. При этом если будет выставлена ценность «быть всегда осведомленным» вместо «точности», то сотрудники могут начать выдавать информацию наобум, чтобы не нарушать ценность. То есть неверно выставленные ценности способны нанести ущерб. Также очень важно, чтобы ценности были настоящими, не фальшивыми. В одной из книг Джима Коллинза я видел хороший пример: в некой компании было объявлено, что «мы – одна семья». При этом топ-менеджмент находился в отдельном флигеле, с дорогим интерьером, мебелью из красного дерева и с отдельным буфетом, полным деликатесов. Какая же это семья, если одни живут и питаются отдельно и лучше других? Соответственно, эта ценность летит на свалку, и вместе с ней – внимание! – летят и все остальные декларируемые руководством ценности. Все приравнивается к фейку и псевдомотивационному обману. Сотрудники очень чутко чувствуют фальшь. Когда в «Синете» стало больше 150 человек (а это число, после которого в коллективе ты начинаешь уже не всех узнавать в лицо), мы поменяли ценность «мы поддерживаем друг друга, как в семье» на «мы – больше чем команда», имея в виду то, что мы должны поддерживать друг друга, быть больше, чем просто коллектив компании. Ведь какая же это семья, если сотрудники иногда не знакомы между собой? Vision statement нужно поддерживать в актуальном состоянии.

В той же книге Джима Коллинза приведен еще один хороший пример – основатель сети Walmart Сэм Уолтон постоянно декларировал ценность экономии. Walmart – это сеть, основанная на принципе экономии и помогающая экономить своим покупателям. Соответственно, всю свою жизнь Уолтон вел максимально экономный образ жизни, несмотря на то, что был миллиардером. Жил в простом доме, ездил на старом, потрепанном внедорожнике, летал эконом-классом и так далее. Сотрудники, глядя на это, верят в ценность экономии и во все другие заявленные фаундером ценности. Если, к примеру, вам, как руководителю, претит ценность экономии и вы любите шик и блеск, дорого-богато, то так и декларируйте: «Мы любим лакшери». И с вами постепенно останутся те, кто любит то же самое, и вы вместе добьетесь роскоши и премиум-стиля во всем. Это будет честнее и эффективнее.

Однажды в Казахстане во время интервью со случайным водителем мы отвлеклись от темы такси. Он рассказал мне о двух своих знакомых руководителях. Один из них, немолодой начальник крупной автобазы, основывал свой стиль