Но как же этого добиться?

Несмотря на все разговоры об использовании для решения проблем потребителей межфункциональных команд и матричного управления, большинство компаний сегодня явно ориентировано внутрь себя и имеет четкую функциональную структуру. Их знания, активы и персонал распределены между отделами продаж, маркетинга, разработки новой продукции, финансов, производственным отделом, отделом персонала, информационных технологий, качества, а иногда и некоторыми другими. И все они организованы вертикально, подчиняясь генеральному или директору по производству, находящемуся на самом верху иерархической корпоративной структуры.

А процессы, нужные для того, чтобы прислушиваться к потребителю и предоставлять ему желаемую ценность, напротив, протекают горизонтально, требуя усилий разных отделов и служб. И нередко в них участвует не одна, а целый ряд независимых компаний. В этих процессах могут быть задействованы розничная компания, дистрибьютор, производитель товаров повседневного спроса; в обеспечении медицинских услуг – пункт скорой помощи, крупный медицинский центр специализированной помощи и поставщики оборудования и лекарств; услугами авиатранспорта занимаются авиакомпания, оператор аэропорта, независимая фирма по ремонту самолетов, производитель самолетов, а также компании по прокату автомобилей и лимузинов. Как мы уже видели, горизонтально организованным службам, отделам и компаниям очень трудно совместно работать с потребителями над реальным решением их проблем.

Глядя на лидеров нынешних создающих ценность компаний, несложно понять, что мы не добились в этом отношении особого прогресса. Последние годы в ходе наших исследований мы постоянно беседуем с генеральными и финансовыми директорами и обычно обнаруживаем, что по своему мышлению они либо стратеги, либо финансисты. В любом случае им легче всего подходить к этой проблеме с точки зрения их собственной компании.

Тех высших лидеров компаний, которые мыслят, как стратеги, обычно больше всего интересует, каких потребителей их компания может обслуживать с выгодой для себя, учитывая ее нынешние активы, базу знаний и местонахождение. Нередко львиная доля их времени уходит на продажу активов (включая менеджеров и отделения компании), которые стали, по их мнению, бесполезными. Или же они заняты приобретением активов (включая новых менеджеров и новые компании), которые могут потребоваться для реализации будущих программ. К организации действительных процессов создания ценности, используемых компанией для решения проблемы потребителя, они зачастую относятся как к мелочи, которую лучше всего оставить на усмотрение служб.

Те же высшие лидеры, которые мыслят, как финансисты, обычно ставят перед собой задачу оптимизации использования ресурсов компании отдельными подразделениями, службами и отделами. Большое внимание в последние годы они уделяли разработке таких показателей, которые стимулировали бы эффективное использование выделенных ресурсов. Но и они полагают, что вопрос о точном определении ценности для потребителя и реальных создающих ценность процессов относится к компетенции функциональных специалистов. Эти лидеры считают свою работу уже сделанной, как только введут у себя в компании сбалансированную систему показателей и она покажет, что все активы используются правильно.

Посещая компании, мы часто задаем вопрос, как введение лучших показателей может способствовать совершенствованию создающих ценность процессов. Как, например, использование оборачиваемости запасов как показателя потока или количества жалоб как показателя качества продукции могут повысить эффективность работы? Как их использование повысит эффективность работы, если служащие не видят потребителя (которого отделяет от них одна или несколько фирм), не видят процессов потребления и обеспечения (так как в нем участвует множество служб и отделов) и не знают, как добиться положительных изменений? Мы задаем все эти вопросы, но редко когда получаем на них исчерпывающий ответ.

Короче говоря, чего не хватает большинству компаний, так это «главного специалиста по процессам» – кого-то наверху, кто мог бы применить процессное мышление, чтобы взять на себя ответственность за определение и непрерывное совершенствование ключевых создающих ценность процессов. Это означает движение в обратном направлении от полного определения ценности потребителем, а для многих компаний нередко ведет к переосмыслению их усилий.

Когда мы говорим об этом высшим менеджерам, то обычно слышим: «Большое спасибо, у нас в компании уже есть служба совершенствования процессов». Она называется отделом качества или управлением по совершенствованию процессов. Она занимается программами шести сигм, стандартом ISO, бережливым производством, или – в последнее время – методом «бережливое производство + шесть сигм». Но потом мы присматриваемся к тому, что на самом деле делают эти структуры. И выясняется, что они осуществляют точечные вмешательства, если какие-то этапы процесса оказываются особенно неудачными. Обычно оцениваются их усилия в соотношении сэкономленных средств к затраченным и редко анализируется процесс затрат с точки зрения конечного потребителя и весь процесс обеспечения в целом. Они осуществляют разрозненные вмешательства, корректируя неэффективные этапы процесса. И зачастую результат для пользующихся их услугами или для всей компании оказывается низким или даже нулевым, а если какие-то выгоды извлекаются, то очень ненадолго.

Мы неоднократно наблюдали подобную ситуацию в компаниях разных стран, и это побудило нас предложить совершенно иной путь.

Если говорить в двух словах, то функции определения и поддержания ключевых процессов обеспечения компании слишком важны для того, чтобы лидеры компаний могли их кому-то делегировать. Ответственность за весь процесс, за его содержание, постоянное продвижение и столь же постоянное совершенствование должен взять на себя кто-то из высших лидеров. Кто бы это мог быть?

Это мог бы быть генеральный директор. Мы уверены, что в будущем у генеральных директоров будут более развитые способности к процессному мышлению. Но они постоянно заняты – должны продумывать различные аспекты стратегии, общаться с советами директоров и акционерами, составлять планы преемственности должностей и повышения квалификации менеджеров. Мы встречали всего несколько генеральных директоров, которые, как Пол О’Нил, когда он работал в Alcoa, могли бы взять на себя эту задачу. Но обычный генеральный директор, наверное, не в состоянии выполнять еще и функции главного специалиста по процессам.

Более перспективный кандидат – директор по производству, поскольку производственное подразделение и производственный процесс – это во многом одно и то же. И мы очень надеемся, что в будущем директор по производству научится определять все создающие ценность процессы в своей компании, чтобы задавать правильные вопросы и создавать эффективную систему вознаграждения менеджмента. Однако и директора по производству тоже очень занятые люди. Им приходится думать о создании мощных отделов в компаниях, формировать в централизованно управляемых компаниях, имеющих функциональную организационную структуру, компетентные службы. Они должны наблюдать за взаимоотношениями между отделами и функциональными службами в компаниях с любой организационной структурой. Поэтому, хотя директор по производству нередко становится лучшим кандидатом на роль инициатора трансформации компании в процессно-ориентированную, обычно ему приходится брать себе в помощь нескольких новых лидеров и внедрять некоторые механизмы преобразований.