Нам не хочется двигаться дальше, если кто-нибудь высказывает сомнения. А иногда мы продолжаем как ни в чем не бывало, даже не осознавая этого, потому что слишком уверены в себе и в своей идее. Ниже приведен список, что следует делать для того, чтобы убедиться: вы видите все стороны дела, учитываете все ценные мнения и знаете все недостатки.

1. Слушать и понимать почему.

Отнеситесь серьезно к каждому вопросу, требующему рассмотрения, изучите суть проблемы. Почему они мыслят так, как они мыслят? Могут ли они быть правы? Помните, как наш генеральный директор во Франции Айвен Шофильд услышал, что его план расширения бизнеса слишком амбициозен. После того как он вник в эту проблему, он понял, почему возникли сомнения. Не было людей, которые могли бы заниматься осуществлением плана. Критика заставила его переосмыслить эти вопросы и принять на работу новых талантливых сотрудников. Очень важно внушить себе, что, прислушиваясь к людям, можешь научиться у них чему-нибудь новому. В конце концов, ведь они могут оказаться правы.

2. Включать ценные замечания в свои планы.

Если вы посчитаете, что замечания достойны внимания, то самое время откорректировать свой план. На это понадобятся время и усилия, но зато результат будет лучше. Например, когда Taco Bell запускал свою линейку замороженных напитков Frutista Freeze, сначала мы опробовали продукты на трех рынках сбыта. Наши гости одобрили вкус, а директора ресторанов столкнулись с серьезной проблемой, связанной с производительностью оборудования в часы пик: они просто не успевали готовить напитки так быстро, как требовалось. В результате, проанализировав полученные мнения, мы остановили продвижение продукции по всем рынкам страны и занялись решением этой проблемы. Если бы мы не прислушались и не пересмотрели свой план, то столкнулись бы с более серьезными проблемами на своем пути, такими, например, как отказ оборудования во всех ресторанах.

3. Слушать, а потом действовать.

Рассмотрев различные мнения, действуйте. Вы как руководитель должны принять решение о том, что делать дальше. Никому не хочется бесконечно заниматься дебатами. Когда Боб Уолтер делал свою компанию Cardinal Health публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и отношение цены акции к чистой прибыли компании тоже на двадцать процентов», – объяснил Уолтер. Команда руководителей поручила одному из советников убедить босса в необходимости пересмотреть задачи в сторону уменьшения. Уолтер выслушал его, но решил оставить все как есть. И хорошо, что он так сделал! Эта простая, но смелая цель увлекла всю его команду, они ее постепенно достигли, и в результате компания оказалась в списке Fortune на девятнадцатом месте среди крупнейших компаний.

4. Делайте как надо, и все пойдет как по маслу.

Прислушивайтесь к своей интуиции. Если вы знаете, что все сделали правильно, учтя замечания команды и проводя подготовительную работу по собственной инициативе, то можете быть уверены в правильности своего решения. Поверьте, что если вы примете правильное решение, то и результат будет хорошим. В принципе, это правило работает в любой сфере бизнеса. Компания Nordstrom, например, известна своей политикой стопроцентного возврата[20], и никаких вопросов. Это, должно быть, стоит им больших денег, но в качестве вознаграждения они имеют лояльность покупателей. Выбрав правильное отношение к гостю, компания прославилась своими условиями обслуживания.

Когда кто-нибудь говорит «это невозможно сделать», Скотт Бергрен, СЕО компании Pizza Hut, применяет флип-метод. Выслушав негативное замечание, он спрашивает: «А что сделали бы вы, чтобы решить эту проблему?» И этим вопросом дает понять, что ничего не делать – это не ответ. Наоборот, люди должны вместе искать решение.

Однажды я услышал, что архитектор Пей применил тот же самый метод для создания необычной формы треугольного восточного здания Национальной художественной галереи в Вашингтоне, построенного именно так, как он себе представлял. Он спроектировал здание с таким острым углом в одной из его частей, что инженеры и каменщики, осуществлявшие строительство, в один голос заявили ему, что такой угол еще никогда никем не выполнялся и сделать это будет невозможно. И тогда Пей повернул ситуацию наоборот: он спросил их, как они решили бы этот вопрос. У них не оказалось ответа, но они стали вместе искать его. Теперь этот угол является одной из самых примечательных частей музея, а посетители часто подходят к нему, чтобы потрогать. Проект здания получил множество наград.

Вам необходимо прислушиваться к высказываниям целевой аудитории и понимать, что она может оказаться права. Но принимая решение о том, как двигаться дальше, учитывайте, что она может оказаться и неправа. Несколько лет назад я читал биографию Гарри Трумэна, написанную Дэвидом Маккалоу, и узнал такой факт: практически никто не верил, что он повторно выиграет выборы в 1948 году у популярного кандидата от республиканцев Томаса Дьюи. Все СМИ предсказывали ему проигрыш, а один из сборщиков подписей даже объявил, что прекращает свою деятельность, потому что нет никаких сомнений в результате. На первой странице Chicago Tribune на следующий день после выборов был помещен заголовок на всю ширину газетной полосы «ДЬЮИ ПОБЕЖДАЕТ ТРУМЭНА», потому что тираж был отпечатан еще до объявления результатов. Все они ошиблись. Представьте, как могло бы все обернуться, если бы Трумэн не прислушался к интуиции.