Подумать только: все началось с незначительного момента, когда Мулалли решил отметить тех, кто этого заслужил.

Чтобы убедиться в том, что вы видите положительные моменты в своем бизнесе, вам понадобится система, с помощью которой вы сможете следить за своим прогрессом и определять, когда дела идут хорошо, а когда плохо. Людям небезразлично, когда их заслуги оценивают. Если они будут знать, что вы их оцениваете, то они поймут, что для вас является самым важным и что они должны делать, чтобы быть успешными.

Когда я говорю об оценке, люди часто думают, что речь идет об итоговой строке в годовом отчете: Сколько прибыли принес компании тот или иной сотрудник в этом году? Сколько средств сэкономили в этом отделе? Конечно, эти результаты важны, но надо следить и за тем, как протекает процесс, приводящий к таким результатам. Например, Дэвид Коут, СЕО Honeywell International, сказал мне, что им хотелось, чтобы их люди проявляли бо́льший интерес к работе в команде, поэтому они стали оценивать исполнение ими своей работы и раздавать командные награды, что делалось в дополнение к личным достижениям каждого.

Мы в своей компании оцениваем и «мягкие», и «устойчивые» показатели, потому что важны и те и другие. Наш СЕО в Taco Bell Грег Крид называет это «понимать сердцем». «Понимание», или проницательность, – это устойчивый показатель, такой же, как количество подразделений, торговых точек, прибыль на инвестированный капитал, доходность акций, то есть все то, о чем мы говорим на Уолл-стрит. А «сердце» – это мягкий показатель, означающий для нас полную отдачу, когда люди придерживаются принципа нашей корпоративной культуры «Как мы побеждаем вместе», а также это изучение вовлеченности сотрудников, оценка лидерских качеств и так далее. Соединение этих двух показателей приводит к устойчивым результатам.

Мне довелось увидеть замечательный пример проведения оценки в области, не входящей в сферу бизнеса, когда наша компания подписалась на программу здорового образа жизни под названием Kinetix. Создатель этой программы Джейми Бруннер подчеркивает, что, когда вы худеете или оздоравливаетесь, необходимо вести журнал, в котором вы записываете, что едите и как меняется ваше самочувствие. «В области фитнеса с помощью этих записей вы можете проследить за своим самочувствием и изучить полученные результаты, – рассказывал мне Джейми. – Это позволяет принять меры там, где получен низкий результат, и тиражировать те практики, где результат оказался высоким». Он сказал, что ведение такого журнала настолько важно, что он со своей командой может точно предсказать своим гостям результат еще до того, как они встанут на весы, просто просмотрев их записи. Это почти идеальный способ измерения прогресса.

Людям необходимо ощущение близости успеха, чтобы продолжать идти вперед. Это удерживает их на правильном пути и является отличным способом мотивации. Джейми начал вести свою программу фитнеса, потому что он сам когда-то имел избыточный вес, и если бы он не вел таких наблюдений, то отказался бы от дальнейших усилий. В начале пути он весил триста фунтов, и трудно было предположить, каков будет результат. «Вы не ощущаете физических изменений, когда избавляетесь от первых пяти фунтов и ваш вес уменьшается с трехсот до двухсот девяноста пяти, – объяснял он. – Только благодаря данным наблюдений я смог увидеть явный прогресс».

Как руководитель вы должны внимательно следить за тем, чтобы люди не путали прогресс с результатом. Потерять пять фунтов – это хорошо, а отследить и увидеть результат очень важно, особенно если он приведет к потере следующих пяти фунтов, а потом и следующих.

Мы научились этому при помощи оценки CHAMPS. Я уже упоминал, что в некоторых ресторанах не все было хорошо поставлено с обслуживанием гостей. Я заменил наш корпоративный принцип «Гост прежде всего» на «гостеманию», чтобы подчеркнуть важность этой проблемы. Но недостаточно только говорить об идее. Люди следуют принципу «гостемании», если мы проводим оценку их работы в этом направлении. Вот почему в конце девяностых годов мы придумали оценочную карточку CHAMPS, что можно расшифровать как «чистота, доброжелательность, точность, качество продукта и скорость обслуживания». Каждый из наших ресторанов регулярно оценивался по этим шести категориям.

К сожалению, этой оценочной карты оказалось недостаточно для того, чтобы резко улучшить результат. Скотт Бергрен, глава Pizza Hut, говорил: «Забавные вещи произошли с этой CHAMPS со временем. Мы стали отмечать самые незначительные движения по направлению к успеху, настолько незначительные, что гости их даже не замечали». Все это обнаружилось, когда Пэт Мурта, СОО Pizza Hut, объехал ряд наших ресторанов в США с презентацией, рассказывающей о необходимости существенного улучшения нашей деятельности. Потом он доложил: «Наши директора не проявляют особого рвения от полученной оценки. Они не воспринимают показатель улучшения обслуживания гостей, увеличившийся с шестидесяти шести до шестидесяти восьми процентов, как существенное изменение. Я чувствую, что нам необходимо пересмотреть свои подходы, чтобы между результатами была ощутимая разница».

Мурта решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие пятнадцать процентов были выделены в группу создателей бренда, а нижние десять процентов – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).