Джейкоб Латксий, который не только служил в администрации Лагуардиа, но и был главным советником мэров О’Двайера, Импеллитери и Вагнера, рассказывал:

Его решения на самом деле были эффективными и включали в себя проведение нужных общественных работ в нужное время и в нужном месте. Однако и это достоинство Мозеса не идет ни в какое сравнение с его талантом всегда находить правильные ответы и уничтожать всякие неясности. Кроме того, Мозес отлично понимал, что в то время мэр должен был переизбираться на новый срок каждые два года, а потому парк, построенный за 20 месяцев, гораздо ценнее для администрации мэра, чем тот же парк, разбитый за 26 месяцев.

Когда мы думаем о процессе принятия решения в организациях, мы убеждены в том, что необходимо делать выбор исключительно в пользу правильных вещей, принимать нужно только верные решения. Это остаточное явление после тех лет, которые мы провели за школьной партой, когда вид нашего аттестата зависел от правильности наших ответов на вопросы учителей. Следуя такой логике, эффективность наших действий определяется тем, каковы последствия этих действий, оцениваемых с точки зрения правильности их выполнения. Но эта точка зрения мешает понять, как некоторые люди строят свою карьеру, становятся обладателями власти и влияния, предпринимая совершенно неправильные, на наш взгляд, действия.

Существует несколько сложностей, возникающих в связи с таким взглядом на эффективность деятельности в организации. Во-первых, история зачастую достаточно двусмысленна [31]. Взаимосвязь между действиями и их последствиями нередко очень размыта. Отрезок времени между принятием решения и тем моментом, когда наступают его последствия, может быть таким длинным, что люди, ставшие участниками принятия решения, могут за это время либо уволиться из организации либо занять в ней совсем другой пост. И даже более важно то, что ответственность за принятие решения обычно ложится на весь коллектив, так что позор за неблагополучные последствия или же слава за их удачное разрешение не могут распространяться на отдельного человека.

Во-вторых, как считает Джон Гарднер, многочисленность факторов, влияющих на последствия принятия решения, не позволяет судить исключительно того, кто принимал это решение за то, во что оно вылилось:

А я добавлю, что последствия — это также неподходящие показатели для измерения эффективности действий.

Часто никто и не старается искать информацию о последствиях того или иного решения, более того, нередко ее сознательно избегают. Очень немногие образовательные программы отслеживают деятельность своих воспитанников с целью установить, какие последствия дала та или иная методика обучения, какое влияние оказала на жизнь учеников. Очень немногие врачи отслеживают дальнейшую судьбу своих пациентов, чтобы узнать о том, правильно ли они их лечили и какой эффект дало это лечение в дальнейшем. И даже в организациях специалисты, обеспечивающие работу информационных систем, чаще лишь декларируют свое стремление следить за эффективностью деятельности каждого из сотрудников, хотя на самом деле этим никто не занимается [33].

Эффективность действий — важный источник власти в организации. Однако мы должны понять тот смысл, который обычно вкладывают в это понятие, — это способность применять свое влияние для успешного выполнения заданий и проектов. Мы также должны уйти от стереотипа, в соответствии с которым правильность считается основным показателем эффективности. Быть правильным — не всегда означает решать проблемы вашего руководителя и вашей организации. Решить проблемы руководителя, а следовательно, и всей компании, означает успешно выполнить полученное задание, а это и есть свидетельство эффективности ваших действий.

Официальная должность имеет важное значение в вашей карьере, поскольку дает вам возможность контролировать определенные ресурсы и предпринимать определенные действия. Как я уже говорил в предыдущей главе, ресурсы — ключевой момент в процессе завоевания власти. А потому должность, предоставляющая контроль над ресурсами и полномочия для принятия решений, гораздо более выгодна с точки зрения развития и применения вашей власти в организации. В этом смысле должность руководителя среднего звена обычно лучше должности в штате высшего руководства, даже несмотря на то, что должность советника или персонального консультанта может быть значительно интереснее, веселее, интеллектуальнее и лучше оплачиваться. В организационных битвах военачальнику нужна не только своя армия, но и ресурсы, и тот, кто распоряжается этими ресурсами, обладает значительно большей властью, нежели тот, кто служит командиру.

Поскольку репутация чаще всего зависит от первого впечатления о человеке, лучше всего позаботиться о создании вашего имиджа в организации с самого первого дня вашей работы в ней. Если же ваш старт оказался неудачным, возможно, будет лучше для вас сменить должность и перейти в другой отдел компании или даже сменить организацию, для того чтобы начать карьерный рост более удачно. В связи с тем, что все три фактора, о которых мы говорили в этой главе, — репутация, должность и эффективность работы — очень взаимосвязаны, испортив свою репутацию, вы нанесете непоправимый вред и двум другим факторам успешной карьеры. А потому иногда лучше бывает начать сначала в другом месте, почерпнув для себя полезный урок из допущенной ошибки, и постараться никогда не повторять ее в будущем.