Стратегическое поведение, демонстрирующее наилучшую эффективность вашей работы и выстраивающее отличную репутацию, представляет собой очень полезный рычаг управления карьерным ростом. Роджер Смит, Фрэнк Стэнтон, Макгеорг Банди, Генри Киссинджер, Роберт Мозес и Джим Райт в достаточной мере осознавали необходимость с самого начала карьеры развивать репутацию и демонстрировать свою эффективность. Самый полезный урок, который мы можем почерпнуть из чтения биографий политиков, то есть тех людей, которым удалось завоевать власть и оказать значительное влияние на ход истории, это та сознательность, с которой они развивали все источники своей власти, та целеустремленность, с которой они добивались власти и расширяли влияние.

В 1980-е годы компания Salomon, занимавшаяся продажей ценных бумаг различных компаний, заняла лидирующие позиции в отрасли и оставила далеко позади небольшие компании и фирмы, специализирующиеся на сделках с ценными бумагами.

Этот пример представляет собой иллюстрацию того, что один из важных источников личной власти — это власть организации или отдела, в котором вы работаете. Не все сотрудники одной компании одинаково влиятельны, и даже не все отделы обладают властью в одинаковой мере. Большинство из нас интуитивно понимает, что более влиятельный отдел или более влиятельная компания могут наделить нас большей властью и большим влиянием. Выпускники институтов, устраиваясь на работу, стремятся в самом начале своей карьеры занять наиболее выгодное место в компании, они пытаются оценить должности именно с точки зрения влиятельности, пытаются понять, какой из отделов или департаментов компании значимый. В законодательных учреждениях Соединенных Штатов Америки должность председателя комитета не всегда предоставляет равные возможности тем, кто удостоился чести занять этот пост: все зависит от того, насколько важны этот комитет и те задачи, которые он решает, а значит, насколько этот комитет влиятелен. Именно от этого и зависит влиятельность его начальника. Точно так же и в компаниях: когда мы выбираем членов комиссий, продвигаем бюджет или добиваемся продвижения для себя или своих коллег, успех всех наших усилий в большой мере зависит от того, каким влиянием обладает отдел, который мы как сотрудники представляем.

Убедив вас в очевидности того, что влиятельность отдела наделяет сотрудников соответствующими влиянием и властью, я хочу посвятить эту главу анализу факторов, которые становятся причиной власти и влияния определенных отделов компании, а также тому, как именно выстраивается эта власть. Власть, уходящая корнями во влияние отдела сотрудников, это власть, основанная на позиции самого сотрудника в организационной структуре и в структуре распределения труда в компании. В этом смысле этот тип власти напоминает влияние, основанное на положении сотрудника в системе коммуникаций компании или на его формальной позиции.

Несмотря на то что влияние репутации отдела на власть его сотрудников кажется мне очевидной, эта тема никогда широко не развивалась, и этот фактор власти не удостоен такого внимания исследователей, как другие. Существует всего лишь несколько исследований, посвященных влиянию репутации отдела на заработную плату его представителей и их карьерный рост. Несколько лет назад мы с Вильямом Муром занимались изучением связи между уровнем влиятельности отделов Калифорнийского университета и системой оплаты труда сотрудников. Объектом исследования стали несколько факультетов университета [2]. Неудивительно, что быстрее и успешнее развивалась карьера тех сотрудников университета, которые работали на более влиятельных факультетах, несмотря даже на то, что величина факультетов, количество выполняемых их сотрудниками научных работ и их качество строго контролировались высшим руководством. Совсем недавно мы с Элисон Дэвис-Блэйк провели несколько иное исследование, также касающееся этого вопроса [3]. Мы поставили своей целью выяснить, действительно ли сотрудникам, занимающим высшие академические и административные посты (такие как директор по развитию, директор по связям с общественностью и подобные им), платят больше, чем тем работникам, которые выполняют менее важные с точки зрения руководства функции. И снова неудивительно, что заработная плата тех, кто занимал более важные для университетов и колледжей посты, оказалась выше той, которую получали сотрудники, ответственные за менее важные ресурсы.

Другое исследование было посвящено анализу карьеры тех менеджеров, которые начали свою работу на предприятиях коммунального хозяйства на период с 1977 по 1987 год [4]. Оно показало, что важность того департамента, в котором человек начинал свой карьерный рост (а все департаменты были разделены на три категории: предприятия с высоким, средним и низким уровнем влияния), значительным образом влияла как на уровень заработной платы его менеджеров, так и на продолжительность их работы на той или иной должности. Так, сотрудники предприятий с высоким уровнем влияния гораздо быстрее продвигались вверх по карьерной лестнице. Кроме того, карьера менеджеров была более стремительной и успешной в тех случаях, когда они зачислялись на предприятие после предварительного прохождения подготовительных курсов. Подобные курсы становились залогом успешной карьеры для сотрудника. Таким образом, исследование доказало, что старт карьеры менеджера оказывает определяющее влияние на ее последующее развитие, и влиятельность самой организации представляет собой очень важный фактор развития карьеры и роста заработной платы.

Все эти исследования говорят об одном: человек добивается больших успехов на работе в том случае, если отдел, в котором он трудится, имеет значительное влияние на жизнь всей компании. И цель этой главы — объясн ить нашим читателям значение тех факторов, которые и определяют влиятельность тех или иных отделов компаний, а также показать, каким образом лидеры отделов и их руководители могут целенаправленно выстраивать и развивать эту влиятельность, а следовательно, увеличивать свою власть в организации.

Различные отделы и департаменты компании состоят из отдельных индивидуумов, каждый из которых в тот или иной момент представляет свой отдел и принимает участие в принятии важных решений относительно деятельности отдела и компании. Слаженность в принятии решений и действиях внутри отделов компании обычно весьма проблематичный вопрос. Когда я преподавал в Калифорнийском университете, мне однажды сказали, что на факультете антропологии возникла серьезная конфронтация между сотрудниками. Оказалось, что существует пять различных теорий антропологии: материальная антропология, культурная антропология и так далее, и исследователи факультета никак не могли прийти к единому мнению относительно того, на какой именно теории следует основываться в работе всего коллектива. Вопрос был решен таким образом, что одновременно работой отдела руководило пять человек, каждый из которых был сторонником определенной теории, несмотря на то, что формально университетом признавался всего лишь один руководитель. Основная проблема этого отдела состояла в том, что он никак не мог претендовать на ту или иную степень влиятельности в жизни университета — люди небезосновательно считают, что если сотрудники не могут договориться даже между собой и самостоятельно решить проблему внутри коллектива, то как можно воспринимать их серьезно на общеуниверситетском уровне? Отсутствие согласия и сплоченности в коллективе не оставляет ему никаких шансов в процессе разделения ресурсов компании и приобретения значительного статуса.