3. Расскажите о ROWE

В этот момент следует выступить с сообщением о том, что в системе ROWE время уже не является фактором оценки результативности. Людям платят за выполненную работу, а не за отрезок времени. Сосредоточьте внимание на результатах. Работу надо выполнять для того, чтобы продолжать работать. Сравните работу в условиях ROWE с учебой в колледже: упорно работай и учись, и будешь получать хорошие отметки; развлекайся и пропускай занятия, и тебя вскоре отчислят.

Когда во время разговоров с людьми мы уходили слишком далеко от темы, эта простая мысль неизменно помогала нам вернуться к ней. В настоящее время большинство людей получают награду за время плюс результаты. В нынешней глобальной экономике, действующей круглые сутки семь дней в неделю, такой подход не имеет смысла. Награждать надо за работу, а не за время.

4. Следите за расколом

Когда мы выходим к слушателям и заводим разговор о ROWE, мгновенно возникает «эффект поляризации». Идея, согласно которой в исключительно результативной рабочей среде сотрудники могут делать, что захотят и когда захотят, если выполняется работа, вызывает сильную реакцию – как позитивную, так и негативную. Даже самый отвлеченный разговор о ROWE чем-то напоминает тест по выявлению личностных качеств. Инстинктивной реакцией может стать как мгновенное приятие, так и резкое отторжение, и ваша задача – уделить внимание и тем, кто сразу принимает предложенную идею, и тем, кто противится ей. Понаблюдайте за формированием раскола и переходите к пятому этапу.

5. Работайте с теми, кто принимает идею, и не беспокойтесь о тех, кто ее не принимает

На одного управляющего так подействовали принципы ROWE, что он заявил: эта система обязательно «разорит компанию» и «не даст нашему бизнесу стать глобальным». В таких случаях, если вы беседуете с группой, можно пока помолчать, чтобы высказались и остальные. Как правило, многие замечают, что на самом деле ROWE оказывает противоположное воздействие. Если у вас единственный собеседник, улыбнитесь и отойдите – например, к бару за новым бокалом. А потом заговорите еще с кем-нибудь.

Если слушатель благосклонно отнесся к идее, можете признать, что ROWE вначале может производить странное впечатление, и сразу же добавьте еще два момента. Во-первых, система ROWE уже работает. Это не теория и не мечта. В головном офисе компании из списка Fortune 100 приняли эту идею, она оказалась эффективной с финансовой точки зрения, и вместе с тем сотрудники ею довольны.

Во-вторых, всегда напоминайте собеседникам, почему вообще возникла потребность в ROWE. Помните, что в основе всех изначальных возражений против нее лежат распространенные убеждения, как должна выполняться и выглядеть работа. Эти возражения привязаны к рабочим часам и нашим представлениям о времени. Вместе с тем всем известно, что работа – отстой, и если вы сделаете первые шаги в верном направлении, собеседники признают вашу правоту.

6. Побуждайте собеседников узнавать больше, поддерживайте их в стремлении понять проблему

Люди уже столько раз обжигались, стакиваясь с мнимыми переменами, что им может потребоваться доказательство реальности очередных изменений. Согласитесь с тем, что все мы повидали немало программ обучения и тренингов. Возможно, собеседники пожелают узнать, в чем принципиальное отличие ROWE от этих программ. Вопрос уместный, уклоняться от него не надо. Поскольку ROWE несет самые настоящие перемены, над ними надо работать. Надо создавать ROWE и подгонять ее под тех, кто в ней работает.

Дальнейшие слова могут прозвучать слишком шаблонно и чем-то напомнить психотерапевтические внушения, но людям действительно необходима свобода. Как бы мы ее ни называли – потребностью в переменах, самостоятельностью, необходимостью примириться с собой и своей жизнью, – но именно она требуется людям. Для ее завоевания необходимо отказаться от прежних подходов к работе и сосредоточиться на новых. Чтобы достичь этого, надо постараться, но игра стоит свеч.

Возможно, у вас появятся неожиданные союзники в еще более неожиданных местах. Не стоит считать, что все, кто возражает вам, действительно настроены против вас. Когда исследователи из Миннесотского университета пришли поделиться результатами исследований с группой сотрудников Best Buy, один парень задал им немало жестких вопросов. Тем, кто не был знаком с ним, могло показаться, что он терпеть не может ROWE и делает все возможное, лишь бы препятствовать нашему начинанию. Но на самом деле он один из самых активных ее сторонников. Ему известно, что некоторых людей довольно легко склонить принять ту или иную концепцию, но есть люди, которых могут убедить лишь неоспоримые доказательства эффективности новой системы. Поэтому он придирался сверх меры. Он знал, что схватка будет нелегкой, потому вооружился инструментами, необходимыми, чтобы ROWE заработала в его группе.

И еще один совет, касающийся разговоров о ROWE – сохраняйте спокойствие. Вы не выиграете, если начнете горячиться. Выберите какое-нибудь свойство ROWE, в достоинствах которого вы уверены абсолютно. Для некоторых людей таким свойством может оказаться внимание, уделяемое результатам. Для других – право каждого сотрудника на то, чтобы к нему относились, как к взрослому человеку. Для третьих – право людей распоряжаться своим временем. Что бы вы ни выбрали, помните об этом свойстве и ссылайтесь на него при необходимости. Сколько бы вам ни возражали, сохраняйте убежденность, а опорой вам послужит выбранное свойство ROWE.

И помните, главное – это выполнение работы. Еще раз расскажите слушателю, что в условиях ROWE наградой становится возможность распоряжаться своим временем. Предложите представить, как это вдохновляет и прибавляет сил. Вам доверяют выполнение работы. Доверяют, как взрослому человеку. Неужели это ничего не значит? Да за такую степень свободы можно вкалывать не покладая рук, чтобы продемонстрировать результаты! Именно так и происходит. Почувствовав на себе, какие преимущества предлагает ROWE, люди уже не хотят работать по-другому.

* * *

Мы относимся к ROWE как к инициативе широких масс, к народному движению. Так оно и начиналось – не по указанию сверху. Его никто не рассматривал как новый инструмент управления. Но идеи ROWE не развились бы, если бы не бесстрашные и отзывчивые руководители, в том числе самого высшего уровня. Вдобавок управляющие – тоже люди, независимо от того, как принято относиться к ним в культуре бизнеса. Они заслуживают преимуществ ROWE так же, как все остальные.

Как показывает история Бет, переход к ROWE для руководителей разных уровней может оказаться такой же сложной метаморфозой, как для рядовых сотрудников. Но поскольку начальство обладает полномочиями и властью, их опыт несколько отличается от опыта других сотрудников.

Прежде всего, большинство непосредственных руководителей сознают, насколько неудовлетворительным было их отношение к людям. Даже «хорошие боссы» все равно оказываются виновными в распространении мути. Мы слышали признания руководителей, что они не представляли раньше, насколько сильно оскорбляли подчиненных, сколько боли им причиняли, даже когда позволяли себе на первый взгляд безобидные замечания. Они не понимали, что даже обычная фраза: «Наконец-то вы почтили нас своим присутствием» может быть настолько обидной, что способна нанести ущерб не только физическому и душевному здоровью сотрудника, но и сказаться на его преданности и энтузиазме; мы уже не говорим, как все это влияет на его продуктивность. Поэтому управляющие в начале нашего пути выглядели весьма подавленными. Им казалось, что они делают свою работу. Что даже помогают людям. Но однажды осознав, что по отношению к своим подчиненным – вполне взрослым и зрелым людям, – всю жизнь пытались играть роль родителей, они сгорали от стыда.