Когда руководство «мигрирует» в условия ROWE, следующий шаг обычно сопровождается ростом страха. Руководителям становится страшно, когда они понимают, что были не в состоянии четко объяснить подчиненным, что те должны делать. Теперь, в ROWE, от них требуется только сосредоточенность на результатах. Раньше защитой им служили должность и власть, а теперь все изъяны в их стиле руководства на виду. Значит, пора перестать прятаться, и, наконец, выяснить, чем на самом деле должны заниматься подчиненные и как увязать их работу с масштабными целями компании.

Как только каждый руководитель поймет, что пора отказываться от роли родителя и становиться истинным наставником, пора из начальника превратиться в лидера – его отношения с подчиненными заметно обогатятся. В отношениях руководства с подчиненными прибавится человечности, укрепятся профессиональные связи. Сосредоточенность на результатах способна творить чудеса сотрудничества, планирования и управления.

Мы видели, как меняют мнение даже люди, вышедшие из армейской среды, которые в буквальном смысле слова выросли на модели командного подчинения. Они поняли, что эта модель не годится для подчиненных, бизнеса и для них самих. Мы видели, как самые рьяные менеджеры переставали совершать обходы офисов и доверяли подчиненным выполнение работы. Раньше подобные набеги вызывали раздражительность и недовольство у подчиненных, поскольку люди знали, что появление руководителя угрожает постоянными и ненужными перерывами в работе. Теперь сотрудники ценят своих руководителей.

Мы по опыту знаем, что многие менеджеры практикуют разновидность ROWE, для которой характерно отсутствие пристального наблюдения за деятельностью подчиненных. Мы советуем им сделать следующий шаг. Если вы руководитель, то вполне могли отважиться на это, пока читали нашу книгу. Возможно, вы уже поняли, что слегка увязли в системе тотального контроля, и будете только рады измениться. Если вы руководитель, и новые методы работы вам нравятся, вот несколько советов, которые помогут вам и вашей команде обратиться к методам ROWE.

Перестаньте рассчитывать на то, что кто-то возьмет на себя «человеческую» часть вашей работы: разберитесь с целями задания, постарайтесь наладить связь с коллективом, делегируйте ответственность подчиненным

Предоставляя право вести жесткие разговоры, например, HR-менеджерам, вы теряете авторитет. Если ваши подчиненные не демонстрируют должной результативности, побеседуйте с ними. Выясните причину, вместо того чтобы уделять слишком большое внимание напряжению, с которым они работают, или количеству отрабатываемых ими часов, – сосредоточьте внимание на самой работе. Чего не хватает вашим подчиненным, чтобы действовать успешно?

Перерыв, обеденное время, отношение к аккуратности явки на работу, прогулы, время на личные надобности, опоздания. Пересмотрите корпоративную политику и правила. Избавьтесь от того, что неуместно

Правила многих компаний были написаны несколько десятилетий назад и с тех пор не менялись, компании заимствуют политику одна у другой, выбирая наиболее эффективную. Во многих случаях она не подкреплена законодательно – это внутренний распорядок, превращающий коллектив зрелых людей в детский сад. К составлению должностных инструкций надо подходить трезво и разумно. Компании функционируют благодаря общей культуре, а не правилам из книг, которые не читает никто, кроме HR-менеджеров.

Награждайте подчиненных в зависимости от результатов, а не за то, что они проводят в офисе много времени

Вместо того чтобы говорить: «В этом месяце у Джеймса отработано дополнительных часов больше, чем у всех. Молодец, Джеймс!» – заведите разговор о реальном вкладе Джеймса в общее дело. Что он сделал для компании? Не ссылайтесь на рабочие часы. Иначе ваши подчиненные будут стараться перещеголять друг друга, работая сверхурочно.

Не навязывайте подчиненным свои представления о балансе работы и жизни

«Раз у вас есть ребенок, вам придется отдать его в детский сад, иначе вы ничего не успеете, даже работая дома».

«О, уже половина седьмого! Вам давно пора домой, к семье».

Все это не ваши заботы. Сотрудники сами решат, как им распоряжаться своим временем.

Не выбирайте, кому разрешить работать по гибкому графику, а кому нет

Без комментариев.

Не считайте себя отличным руководителем, если во время метели «разрешаете» своим подчиненным «уехать из офиса пораньше»

Рассылка по электронной почте писем с «разрешениями», например, отдохнуть после успешного завершения проекта или не являться в офис во время метели – еще один способ заставить взрослых людей почувствовать себя детьми. Все это лишний раз подчеркивает, кто распоряжается их временем. Дайте людям возможность принимать решения самостоятельно.

Перестаньте надоедать своим сотрудникам

Всякий раз, когда вы решаете «проведать» кого-нибудь из подчиненных, им приходится бросать свои дела, мысленно отвлекаться от них и устраивать специально для вас спонтанную презентацию, объясняя, чем они заняты. А после вашего ухода – снова настраиваться на работу. Отправляйте подчиненным письма по электронной почте, а еще лучше – планируйте свою работу.

Доверяйте подчиненным так, как доверяете себе

Не устанавливайте правила из расчета кучки сотрудников, которые, с вашей точки зрения, не оправдывают ожиданий. Правила, возможно, защитят вас от их некомпетентности, но станут препятствием для результативности остальных. Ваша цель – сделать работу максимально отличающейся от учебы в начальной школе.

Мой сын говорит: «ROWE – это катание на велосипеде, надежда завести собаку, игры и развлечения». Для меня это много значит, потому что с тех пор, как я начала работать в условиях ROWE, мои отношения с сыном кардинально изменились.

До ROWE я вставала, помогала одеваться сыну, отвозила его в школу и появлялась на работе только в девять. Когда меня переводили в другой отдел, приходилось сначала беседовать с непосредственным начальством и объяснять, что появляться в офисе раньше девяти я никак не могу, потому что должна отвозить сына в школу. Эти разговоры складывались ужасно, я всегда чувствовала себя ребенком, выпрашивающим щенка. На восемь или половину девятого вечно назначали какие-нибудь совещания, мне приходилось просить кого-нибудь отвезти сына, но иногда ничего не получалось. И я, конечно, чувствовала себя так, словно и не вхожу в команду.

У меня не было возможности выполнять свою работу в другое время, кроме промежутка с девяти до пяти, поэтому абсолютно все приходилось делать во время присутствия. Обедала я обычно за своим столом, перерывов не устраивала – просто ныряла в работу в начале дня и выныривала в конце.