На рождественские праздники 1972 года я оказался в Санта-Барбаре. Владелец одного из местных ресторанов, человек по имени Герб Петерсон, позвонил мне и сказал, что хочет показать мне одну вещь. При этом он отказался говорить по телефону, что именно, опасаясь, что я отвергну его идею с порога. Что и говорить, идея вправду была безумной — сэндвич для завтрака. Этот сэндвич состоял из яйца с разбитым желтком, поджаренного на тефлоновой сковороде и дополненного ломтиками сыра и жареного канадского бекона. Яйцо подавалось на запеченной и промасленной оладье. Специально для меня была сделана презентация этого блюда, и все сомнения рассеялись, только лишь я его попробовал. В итоге я решил немедленно ввести это блюдо в меню всех наших ресторанов. В реальности же сэндвич с яичницей стал частью производственной системы McDonald’s лишь спустя три года. Жена Фреда Тернера придумала для блюда отличное название, моментально принятое публикой — яичный мак-маффин.

Изобретение этого сэндвича открыло для McDonald’s совершенно новую область бизнеса — приготовление завтраков. Мы вступили в эту область во всеоружии, как Шестой флот ВМС США. Программа утреннего обслуживания создавалась совместными трудами исследовательского отдела, экспертов по маркетингу и рекламе, специалистов по производству и снабжению. Предстояло решить великое множество проблем. Некоторые из них были для нас внове, поскольку мы начинали работать с совершенно новыми продуктами. Например, оказалось, что полное меню для завтрака немыслимо без блинов. Однако блины — исключительно скоропортящийся продукт, и поэтому мы разработали особую процедуру «выпечки на заказ» в моменты, когда покупателей немного. Наши пищевые сборочные конвейеры, так хорошо и быстро поставлявшие гамбургеры и картофельные чипсы, пришлось замедлить и реорганизовать для выпуска блюд утреннего меню.

После того, как все было распланировано, а проблемы с поставками и приготовлением блюд были решены, каждый владелец ресторана решал самостоятельно, будет ли он связываться с завтраками. Для него завтраки означали дополнительные часы работы, потребность в найме дополнительного персонала и дополнительном обучении имевшихся сотрудников. По этим причинам внедрение завтраков происходило достаточно медленно. Но сегодня все больше ресторанов McDonald’s начинают открываться с самого утра, а скоро многие начнут работать и по воскресеньям.

Я постоянно ставлю опыты с теми или иными дополнениями к меню. Некоторые из тестируемых блюд вскоре станут нашим стандартным предложением, а некоторые, по самым разным причинам, будут отброшены. На моем ранчо имеется полностью оснащенная экспериментальная кухня и опытная лаборатория, где проводятся испытания новых продуктов. Кухня и лаборатория дополняют наше научно-исследовательское подразделение в Оук-Брук. Как правило, Фред Тернер смотрит на все нововведения очень косо и пытается отбиться от них с помощью острот типа: «Все это здорово, но когда мы начнем готовить жареные бананы? Их можно подавать вместе с упаковкой кленового сиропа, а по вечерам — фламбировать». Его сарказм нисколько меня не задевает. Я знаю, что Фред таким образом прикидывает и размышляет. Ему не хочется, чтобы мы устраивали вокруг новых блюд пляски с бубном. Нам важны не новшества сами по себе, а гибкость реакции на рыночный спрос. Есть вещи, которые мы можем менять сколько угодно, и при этом сохранять свою идентичность, и есть вещи, которые мы не станем менять никогда. Например, я не исключаю, что когда-нибудь в наших ресторанах начнут подавать пиццу. С другой стороны, есть очень веская причина, по которой мы никогда не станем связываться с хот-догами: клиент не знает, что у хот-дога внутри. Наши стандарты качества этого не допускают.

В кабинете некоторых руководителей корпорации висит карта США, на которой разноцветными булавками отмечены наши рестораны. У меня такой карты нет. Она мне не нужна, потому что всю эту информацию я держу в голове. Я знаю, где какой ресторан, кто им владеет, каковы объем продаж и основные проблемы. Разумеется, у меня не получается это знать про все 4000 заведений McDonald’s, и я не могу тягаться в осведомленности с местными консультантами по продажам или региональными менеджерами. Однако я по-прежнему в курсе всего, что касается наших операций с недвижимостью.

Когда компания купила первый корпоративный самолет, мы стали искать новые места для ресторанов, летая над жилыми кварталами и выискивая здание школы или шпиль церкви. Получив общее представление о том или ином месте с воздуха, мы приступали к подробному изучению. Сегодня мы используем вертолет — идеальное средство для этих целей. Не проходит и месяца, чтобы я не получал сообщений о новых местах для ресторанов, которые найдены с помощью наших пяти вертолетов. В Оук-Брук установлен компьютер, который проводит экспертизу проектов, связанных с недвижимостью. Но компьютерные распечатки мне ни к чему. Как только мы находим перспективное место, я объезжаю на машине окрестности, захожу в соседнюю парикмахерскую и супермаркет, затесываюсь в поток прохожих и наблюдаю за местной жизнью. Эти наблюдения подсказывают мне, насколько прибылен будет новый McDonald’s. Если бы я советовался с компьютерами о том, как надо развивать бизнес, то в наших ресторанах уже давно стояли бы ряды торговых автоматов. Нажимаешь на несколько кнопок, и появляется автоматически приготовленный биг-мак, коктейль и чипсы. Уверен, что Джим Шиндлер придумал бы такие автоматы без труда. Но их у нас никогда не будет, поскольку McDonald’s — бизнес с человеческим лицом, и улыбка девушки, принимающей заказ, есть непременная часть нашего имиджа.

Поиск мест для новых ресторанов — самая творческая задача из всех, которые только бывают. Все начинается с голого куска земли, от которого никому ни тепло, ни холодно. Я строю на нем ресторан, у ресторана появляется владелец, который нанимает полсотни-сотню человек, и тут же находится работа для уборщиков мусора, ландшафтных архитекторов, поставщиков мяса, булочек, картофеля и много чего еще. В итоге на голом месте возникает бизнес, который приносит, скажем, по миллиону долларов в год. Видя это, испытываешь величайшее удовольствие и удовлетворение.

В 1974 году корпорация The Fourteen Research опубликовала 75-страничный аналитический отчет, посвященный прогнозу развития McDonald’s вплоть до 1999 года. В нем достаточно полно освещено состояние финансов корпорации, а также предсказано состояние наших операций с недвижимостью, полностью совпадающее с моими предположениями:

«Основа успеха McDonald’s — предложение дешевых, выгодных для клиента продуктов, сопровождаемое быстрым и эффективным обслуживанием в чистых и комфортных условиях. Хотя меню ресторанов компании ограничено, оно содержит блюда, которые можно считать базовыми для американской публики. Именно по этой причине спрос на эти блюда гораздо менее чувствителен к ценовым колебаниям, чем спрос на блюда

большинства остальных заведений общественного питания.

До начала 1970-х годов корпорация McDonald’s открывала рестораны почти исключительно в пригородах. Однако благодаря достаточно длительной и активной рекламной кампании в стране начал складываться устойчивый спрос на продукты компании. Таким образом была заложена основа для укрепления и диверсификации программ по расширению бизнеса. Сегодня более 100 ресторанов действуют в городах, торговых центрах и даже студенческих кампусах. У большинства из них дела идут превосходно, и планируется открытие еще множество других.