1. Мы обдумали методы поведенческого ценообразования, когда разрабатывали стратегию монетизации нового продукта? Если нет, то почему?

2. Из шести методов поведенческого ценообразования для новых продуктов (эффект компромисса, якоря, цена как качество, бриты/бритвенные лезвия, пенни в день и психологические ценовые пороги) какие больше всего подходят для наших новых продуктов? Почему?

3. Конкретизируйте: у нас есть якорный продукт для выхода на рынок? Мы знаем психологические ценовые пороги по нашему продукту? Мы обдумали оформление наших цен, а не только саму цифру? Каким образом?

4. Как мы протестировали эффективность нашей поведенческой ценовой стратегии? Какие выводы мы сделали?

ИТАК, ТЕПЕРЬ ВЫ ЗНАЕТЕ, что нужно, чтобы максимально увеличить ценовой потенциал вашего нового продукта, прежде чем вывести его на рынок. Но что если ваш продукт вышел на рынок, а рынок не проявил никакого энтузиазма, и продажи оказались ниже ожиданий? В конце концов, к инновациям гарантия не прилагается. Что же тогда делать?

Вы почувствуете на себе сильнейшее давление из каждого угла вашей организации по поводу того, чтобы снизить цену. Но практически во всех случаях это ошибочная идея.

В этой главе мы объясним, почему так происходит; как сопротивляться желанию снизить цену, которую вы так тщательно и аккуратно рассчитывали (потому что следовали плану, намеченному в предыдущих главах); и что можно сделать вместо этого.

Когда продажи не отвечают ожиданиям в первые несколько недель после выхода продукта на рынок, настает момент истины. И в этот критический момент большинство компаний сбиваются с пути, снижают цены, потому что чувствуют, что должны это сделать.

Но такое быстрое понижение цены посылает непреднамеренное сообщение потребителям о том, что ценность вашего нового предложения ниже, чем вы рекламировали изначально. По сути, вы говорите потенциальным покупателям, что ваша компания допустила ошибку – в оценке качества продукции или в чем-то другом. Но даже если есть проблема с качеством, снижение цен не решит ее. На самом деле это лишь усугубит ситуацию.

Приведем блестящий пример компании, которая сумела устоять перед лицом неприятных новостей с рынка и удержалась от снижения цен: в апреле 2015 года Apple представила свои долгожданные часы Apple Watch. Сначала их можно было приобрести только на веб-сайте Apple, причем самая бюджетная версия стоила $349 – то есть не очень дешево. С такими опциями, как коррозионно-стойкая сталь и золотое покрытие, они стоили намного дороже – $17 000, настоящая роскошь.

Однако новый продукт Apple вызвал в основном негативную реакцию. Один из аналитиков товарных запасов отметил, что поставщик компонентов для часов доставил меньше единиц, чем планировалось, намекая на низкие продажи. Его комментарий появился в номере Wall Street Journal 31 июля под заголовком «Золото Apple Watch потускнело»[61].

Мнения влиятельных обозревателей разделились. Дэвид Пог из Yahoo просто написал: «Вам такие часы не нужны»[62]. Редактор технологического отдела Wall Street Journal Джоанна Стерн дала положительный отзыв, но предупредила покупателей, что лучше подождать нового выпуска, когда устранят недостатки часов[63].

Конечно, Apple ожидала совсем другого. Однако, несмотря на негативные публикации, несмотря на предупреждения якобы осведомленных инвестиционных аналитиков и обозревателей и слухи о вялых продажах, Apple не стала сбавлять цену. Она проявила стойкость.

К октябрю, после летнего недовольства, самая дешевая версия часов все еще стоила $349.

Судя по данным международной исследовательской и консалтинговой корпорации (IDC) и инвестиционного анализа продаж Apple Watch на сентябрь 2015 года, компания продала примерно 8 млн часов. Учитывая, что большинство из них были проданы по бюджетной цене $349, получится $2,8 млрд за первые полгода на рынке.

Не так уж и плохо для нового продукта.

Удержав свои цены, Apple избежала типичного ответа на противоречивую реакцию рынка на новую продукцию. Большинство компаний торопится задобрить клиентов, инвесторов и обозревателей, снизив цены.

Мы называем это утратой ценовой интегральности. Продукты теряют интегральность, когда спонтанная реакция компании на равнодушную реакцию рынка заключается в том, чтобы сократить цену на продукт уже в первые несколько месяцев. Вам это не нужно. И вот почему.

Нельзя терять ценовую интегральность, потому что это порождает две серьезные опасности: разрушает прибыль и разрушает пожизненную ценность клиентов. Если вы составили кривую ценовой эластичности для нового продукта, вы приложили немало трудов, чтобы рассчитать цену. Не спешите выбрасывать всю эту работу в мусорную корзину при первом же признаке низких продаж. Вы сразу же потеряете прибыль, которую прогнозировали изначально, и эта прибыль уже не вернется.

В вашем бизнес-кейсе должно быть отмечено, какой долей прибыли вы пожертвуете, если снизите цену на 5, 10 или 20 %. Если вы убавите цену, ее непросто будет восстановить. Вы потеряете прибыль за весь период отношений с клиентами.

Кроме того, спонтанное снижение цен может причинить серьезный ущерб вашему бренду, создав негативное впечатление о его качестве. Если клиенты воспримут вашу скидку как отсутствие уверенности в ценности вашего продукта, они вряд ли захотят купить его, сколько бы он ни стоил.

Удержать цену особенно важно в первые несколько месяцев после выхода продукта. Цена – это отражение качества вашего продукта. Если вы выпустите продукт и вскоре уменьшите цену, то тем самым вы сообщаете клиентам: «Извините, мы допустили ошибку».

Но помните, что мир не черно-белый. Иногда действительно приходится снижать цену, чтобы сдвинуться с мертвой точки. В таком случае вы должны полностью контролировать процесс и избегать опрометчивых решений. Нужно спланировать этот шаг и убедиться, что вы получите что-то взамен, если пожертвуете ценой. Это позволит сохранить ценовую интегральность.