Я часто задаю такой вопрос сотрудникам компаний: «Представьте себе, что вы оказались в ситуации, связанной с конфронтацией, столкновением. Оцените, на какой отметке шкалы от одного до десяти вы чувствовали бы себя лучше всего? Уточню: на этой шкале десять означает полную, ничем не ограниченную откровенность, и вам говорят именно то, что думают и чувствуют в связи со сказанным или сделанным вами».

Удивительно, но большинство отвечающих на этот вопрос говорят: «На уровне девяти или десяти». Недавно член производственной команды сказал: «Думаю, что удовлетворился бы десяткой по понедельникам, девяткой – по вторникам, восьмеркой – по средам, семеркой по четвергам и шестеркой по пятницам. Не хочу уходить на выходные с чувством напряженности». Услышав такой ответ, я спросила: «А на каком, по-вашему, уровне сейчас производят такие “разборы полетов” у вас в компании?» На это мне отвечают: «На уровне тройки, может быть, четверки». Как видите, люди в действительности гораздо смелее, чем предполагают их коллеги.

Мы можем провести разговоры, необходимые для получения результатов, каких, как мы говорим, хотим добиться в жизни; но можем и изложить разнообразные причины, по которым не можем вести такие разговоры. Но нельзя сделать и то и другое одновременно. Или причины, или результаты. Тут надо выбирать.

Что предпочли бы вы?

Причины или результаты. Надо выбирать.

Поднимать вопросы, которые непонятны или вызывают беспокойство, – обогащающий нас и упрощающий наши отношения опыт. Не стоит даже пытаться просчитать, что на самом деле думает и чувствует другой человек. Это не только совершенно изнурительное, но и пустое дело.

На подготовку и репетицию вступительного заявления у Сэма ушло примерно три четверти часа. Заявление охватывало все основные темы разговора, в нем не было обычных ошибок, а его продолжительность составила примерно 60 секунд. Объединив все фрагменты этого заявления, получаем такой текст:

Джекки, я хотел бы поговорить о воздействии, которое твой стиль руководства оказывает на нашу команду. Я узнал, что, когда Джон обратился к тебе с вопросами, ты сказала ему, что у тебя нет времени учить его в частном порядке. Я узнал, что на собрании всей группы ты скомкала страницу, которую все в тот момент изучали, швырнула ее на пол и сказала, что не подписывалась работать с такой командой, после чего вышла из комнаты. Я глубоко озабочен тем, что произошло, и опасаюсь возможных последствий. На карту поставлено очень многое. Сотрудник, долгое время работающий у нас, подумывает об уходе из компании, а не о том, чтобы остаться. Я не готов терять хороших сотрудников, которые, как я надеюсь, будут еще долго работать здесь после того, как этот проект завершится, а ты уйдешь в другое место. Выполнение работы в срок очень важно. Поставлена под угрозу репутация нашей компании как лидера в сфере программных продуктов. Возможно, что ты, Джекки, ничем особенно не рискуешь. А то и вовсе ничем не рискуешь. Если проблема не будет устранена и ты покинешь нас, то, несомненно, быстро найдешь себе другую работу, но мы-то рискуем очень многим. Отчуждение между тобой и остальными усиливается, а я не привлек твое внимание к этой проблеме. Я хочу разрешить с тобой, Джекки, вопрос о том, как воздействует твой стиль руководства на команду. Я хочу понять, что происходит, и увидеть все это и с твоей точки зрения. Поговори со мной, пожалуйста, о том, что творится с тобой и командой.

Если упростить разговор Сэма с Джекки, то суть его будет примерно такой:

Нескольким людям из твоей группы трудно работать с тобой. Приведу несколько примеров из того, что слышал. Вот что я думаю по этому поводу, и вот что, по-моему, поставлено на кон. Признаю, что есть и моя вина в том, что мы получили такой неприятный результат. Для того чтобы мы смогли приступить к разрешению этого вопроса, расскажи мне о том, как ты видишь ситуацию.

Вернемся к модели столкновения, а затем узнаем, что произошло после того, как Сэм сделал вступительное заявление.

8. Изучите мнение собеседника. Хотя в фазе взаимодействия в процессе конфронтации – один-единственный шаг, именно в ней и происходит основная часть разговора. Вы пригласили собеседника высказаться, и теперь вы слушаете его. Именно в это время вы по-настоящему изучаете, что творится в действительности. Если собеседник говорит что-то, с чем вы категорически не согласны, подавите искушение усилить ваши доводы. Просто слушайте. Это может привести к тому, что вы что-то узнаете или чему-то научитесь. Задавайте вопросы. Добивайтесь полного понимания. Прибегайте к пересказу того, что слышите, и к проверкам того, насколько правильно вы понимаете услышанное. Не довольствуйтесь тем, что на поверхности. Скажите, например: «А об этом, пожалуйста, подробнее. Я представляю это совершенно иначе, а потому хотел бы понять вашу логику, то, как вы пришли к такому выводу». И/или: «Можно мне пересказать вам то, что я услышал? Хочу убедиться в том, что понимаю вас».

Во время фазы взаимодействия мы нередко проходим жестокие проверки. Нелегко сдерживать чувства, взаимодействуя с человеком, чьи замечания или поступки побуждают вас перескочить через стол и удавить собеседника. Когда мы прилагаем все силы к тому, чтобы понять, усвоить альтернативную реальность, в которой живет собеседник, полезно вспомнить, что во всех разговорах, в том числе конфронтационных, все мы интерпретируем то, что нам говорят, с помощью наших крайне индивидуализированных фильтров. Вместо того чтобы вскакивать и разражаться речами всякий раз, когда собеседник говорит нам то, что мы категорически не приемлем, сосредоточьтесь на изучении реальности, в которой существует собеседник, и на его фильтрах. Это может помочь вам в применении секретного правила модели «Прав на полезные ископаемые». Задавайте только вопросы.

Наконец, когда собеседник убедится в том, что вы полностью понимаете и признаете его видение действительности, переходите к разрешению вопроса, которое включает и соглашение о том, что должно произойти дальше.

На протяжении всей фазы конфронтационного взаимодействия вы изучаете реальность, осознаёте потребность в получении новых знаний. Одновременно происходит и обогащение отношений. Теперь приходит время для достижения соглашения о том, что должно последовать за разговором. В конце концов, вы заявили, что намерены разрешить данную проблему, и следующие вопросы помогут вам добиться этого:

9. Что мы выяснили или узнали? Где мы находимся? Не осталось ли невысказанным что-то такое, что необходимо высказать? Что требуется для решения? Как, с учетом нашего нового понимания, можно двинуться к решению прямо отсюда? И как завершить разговор?

10. Разработайте соглашение и определите разделение ответственности между вами и собеседником за его выполнение.

Хотя я не присутствовала при разговоре Сэма с Джекки, из его отчета мне стало ясно, что некоторые вещи Сэм сделал действительно великолепно. Во-первых, он постоянно помнил о четырех целях разговоров по существу:

1. Изучение реальности. Сделав вступительное заявление, Сэм прояснил и то, что он по-настоящему интересуется, как выглядит реальность с позиций Джекки.