В итоге товар мы не забрали даже со склада – по рекомендации нашего заказчика мы уступили товар его же покупателям дешевле. Потом остальная часть наших работ была погашена деньгами.

Кейс 3. «Интрига не удалась»

Эту историю лучше рассказать в шутливой форме. Один «завлекатель инвестиций» являл собой образ сельхозтруженика. Из них он и был. В Москве на переговорах он расписывал прибыльность свинофермы в Тверской области, в которую один ресторанный холдинг, который я представлял, должен был «вбухать» 28 млн руб. Когда я ему заметил, что нужно посмотреть бизнес-план, съездить на место и изучить инфраструктуру, он опять стал рекламировать свиномамок и свинопапок и несметные богатства от этого дела. До бизнес-плана дело не дошло. И так он все переговоры гонял перед нами стада царя Авгия, назад и вперед, вперед и назад. Он был активен, но неорганизован. О чем с ним можно было договориться?

Цель: найти компромисс.

Применение: выйти из тупика в отношениях и посмотреть на спорный вопрос по-новому, через призму другого фактора.

Для наглядного примера можно привести известный ход американских дипломатов. Они в качестве отвлекающего маневра, способного создать шумовой эффект на международных переговорах, довольно часто используют концепцию «прав человека». Почетный председатель Совета международного сотрудничества, в который входят бывшие президенты и премьер-министры всех континентов, Гельмут Шмидт заметил, что «…ключевое понятие “права человека” используется некоторыми западными политиками, особенно в США, в качестве агрессивного инструмента внешнеполитического давления. Причем делается это выборочно: по отношению к Китаю, Ирану или Ливии, но никогда применительно к Саудовской Аравии, Израилю или Нигерии».

Кейс 1

Иван Тырышкин, генеральный директор «Атон-Лайн»: «У меня были довольно тяжелые переговоры о сделке на сумму в десятки миллионов долларов. Разница между спросом и предложением составляла порядка 10 %, и уступить никто не хотел. Мы спорили в офисе с компаньонами более двух часов. В какой-то момент все устали и отправились в ресторан. За обедом обсуждали достоинства кухни, под конец беседы вдруг вернулись к делу и ударили по рукам – разногласия как-то сами собой улеглись. Сделка была спасена».

Кейс 2. «Экзамен вместо переговоров»

Чтобы получить заказ на проведение бизнес-семинаров и заключить договор, наш менеджер проводил презентацию для руководителей сети фирмы-клиента (визуализация). Менеджер попал как на экзамен. Клиент: «Все ясно. Мне уже десять компаний сделали такое же предложение! И с такими же презентациями!»

Аргументы менеджера только вызывали агрессию. Ситуация была проиграна.

И вот наш необычный ход! Мы поменяли коммуникацию, участников и инструменты – и они сразу заинтересовались.

Суть предложения:

• бесплатно проведем индивидуальное глубинное интервью сотрудников;

• бесплатно предложим варианты решения проблем мотивации;

• бесплатно проконсультируем;

• бесплатно первый тренинг с раздачей аналитики по итогам опроса сотрудников.

Кейс 3. «Пиковая дама»

Делегация от одной крупной компании на важные переговоры всегда включала в свой состав одну даму. Когда переговоры заходили в тупик или вертелись вокруг одной проблемы без нахождения точек выхода как белка в колесе, дама находила что-нибудь из другой темы и кидала вопрос из серии: «Как стильно у вас оформлено! А можно на это взглянуть поближе? Вы нам не подскажете дизайнера?» Вроде бы ничего необычного, так, незатейливые вопросы. Но процесс неожиданно сдвигался с мертвой точки. У переговорщиков изменялись лица и интонация в голосе. Они возвращались к основной теме и вдруг приходили к компромиссу!

Цель: выиграть тактическую уступку.

Применение: пытаться протолкнуть идею. Брать или предоставлять информацию дозами, пока оппонент не сдастся.

Пробный шар нужно кидать сильнее, чтобы проверить инерцию его движения:

– Мы вам поможем продать активы, не приносящие дохода или препятствующие целям реструктуризации, а вы дадите нам рекомендации.

– Мы, кстати, хотели запустить пробный шар с вами по проекту… и вы своими глазами увидите, как это будет здорово! Но сначала проведем небольшую отдельную консультацию.

Кейс 1. «Собери себя!»

Дмитрий Александров, генеральный директор Training and Development group, рассказал мне такую историю: «Приезжаем в крупную компанию и предлагаем сотрудникам сыграть в Lego для решения проблем. Их директор отказывается наотрез. Предлагаем ему собрать себя с помощью этой игрушки. Собрал – и командует: готовьте контракт!»

Кейс 2. «Пробный шар может столкнуть шар покрупнее»

С организатором выставки «Дизайн и реклама» в ЦДХ Виктором Кузьминых (группа компаний RELIZ) мы договорились, что у нас возьмут наш раздаточный материал и поставят в программу один наш мастер-класс, а получили бесплатно место на стенде для моего журнала.

Цель: закрепиться на промежуточной завоеванной позиции.

Применение: прием реализуется как первое завоевание на огромном фронте будущих маневров. Мы включаемся в процесс достижения взаимных соглашений. Мы демонстрируем, что готовы биться за каждый камень при штурме высокой крепости.

Как это сделать?

Разделим проблему на отдельные составляющие. Представим ее как громадный валун, лежащий на пути реки. Стоит его раздробить, как воды рванут дальше.

Разделив «непосильную ношу» на части, участники переговоров наверняка заметят, что возможно достижение договоренности по отдельным элементам. А те, что не поддаются, целесообразно вынести «за скобки», иными словами – не рассматривать. Конечно, в этих условиях трудно достигнуть всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого «частичного» соглашения будет значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.

Временное соглашение перед крупным проектом может стать и передышкой перед большой атакой на бастионы противника.

Сразу предлагать глобальные перемены и радикальные действия – это себе как исполнителю подписывать смертный приговор. Только сумасшедший согласится на это. Поэтому нужно подниматься к вершине с «привалами на отдых».