Даже простой анализ должностных функций нередко помогает сформулировать основные требования, которым должны удовлетворять претенденты на рассматриваемую должность. Если работа предполагает частые командировки, то руководство фирмы может отдать предпочтение более молодым кандидатам, которые еще не обзавелись семьей и легко переносят длительные разъезды. Однако если анализ должностной инструкции показывает, что претендент должен обладать глубокими техническими знаниями и квалификацией, отделу кадров придется искать кандидатов с высшим техническим образования и большим опытом работы в сфере сбыта. Совокупность критериев, например обязательные командировки и большой опыт работы, существенно ограничивает круг претендентов на те или иные должности.

Требования, предъявляемы к кандидатам, должны быть четко и ясно сформулированы в письменном виде, чтобы ими можно было руководствоваться при подборе новых кандидатов и использовать для составления анкет и тестов, используемых в процессе отбора.

Некоторые крупные компании не занимаются активным поиском кандидатов на вакантные должности, а просто выбирают новых сотрудников из числа тех, которые приходят в фирму искать работу по личной инициативе. Такой подход вполне годится для хорошо известных фирм, имеющих прочные позиции на рынке и количество которых сравнительно невелико, однако для мелких фирм он может оказаться неприемлемым – у них просто не будет достаточного количества желающих.

Компаниям, которым требуются квалифицированные сотрудники для работы в сфере продаж, приходится конкурировать с фирмами, предлагающими потенциальным кандидатам другие, не менее привлекательные должности. Более того, люди без опыта работы в области продаж, как правило, не слишком хорошего мнения о таком виде трудовой деятельности. А те, кто действительно стремятся найти работу в сфере сбыта, зачастую не имеют необходимых квалификации и способностей, особенно для сложных продаж (например, технически сложных изделий или новой продукции на промышленном рынке). В такой ситуации, чтобы найти подходящего работника, компании предстоит оценить большое количество претендентов.

Именно здесь некоторые компании, что называется, экономя на мелочах, теряют в крупном. Они всячески пытаются сэкономить на затратах по набору персонала, считая, будто хорошая программа обучения может превратить любого новичка в хорошего работника. Однако обучение и даже практическая работа не в состоянии изменить некоторые факторы, определяющие успех в сфере продаж – в частности, способности к этому виду деятельности и личностные характеристики работника. Таким образом, затраты средств, времени и сил на поиск высококвалифицированных кандидатов могут не только помочь компании сэкономить в долгосрочной перспективе, но оказаться выгодным капиталовложением.

В некоторых отраслях и при неблагоприятных условиях на рынке труда найти квалифицированных кандидатов довольно трудно. Например, для поиска одного квалифицированного работника в сфере страхования приходится проводить собеседования с 60–120 кандидатами.

Учитывая все это, нет сомнений в том, что грамотно спланированные мероприятия по набору новых сотрудников должны стать неотъемлемой частью кадровой политики компании. Главная ее цель состоит вовсе не в том, чтобы откликнулось как можно больше кандидатов, а в том, чтобы найти пусть немного, но по-настоящему квалифицированных работников. Большое количество претендентов лишь усложняет процесс, заставляя интервьюеров упрощать методики тестирования и оценки кандидатов. Например, крупные международные компании ежедневно поучают тысячи заявлений о приеме на работу, однако это вовсе не означает, что все кандидаты отвечают предъявляемым к ним требованиям.

Первый этап конкурсного отбора – привлечение кандидатов. Информацию о поиске кандидатов следует сформулировать таким образом, чтобы откликнулись только претенденты, отвечающие предъявляемым требованиям. Все компании, как крупные, так и мелкие, применяют ту или иную методику отсеивания. Наиболее эффективный способ – отбор – самоотбор, в котором участвует и компания, и потенциальные сотрудники. Он заключается в том, что компания описывает как привлекательные, так и непривлекательные стороны будущей работы, четко формулирует требования к претенденту, указывает размер оплаты труда и другие условия (отбор). Предполагается, что люди, которые не подходят под означенные критерии или которых оттолкнут непривлекательные стороны, сами откажутся от мысли предлагать свою кандидатуру (самоотбор). Такой подход гарантирует, что реальными участниками конкурса на замещение вакантной должности станут лишь квалифицированные и заинтересованные люди. Следует отметить, что информация о вакансиях должна публиковаться в источниках, которые гарантируют обращение реальных кандидатов и сводят к минимуму количество случайных людей, – в отраслевых журналах, на профильных сайтах в Интернете, в профессиональных изданиях; безусловно, большую помощь могут оказать проверенные кадровые агентства.

Поиск кандидатов обычно ведется в двух направлениях – по внутренним и внешним источникам. Внутренние источники – это сотрудники самой компании, внешние – сотрудники других фирм (их могут порекомендовать сотрудники компании), кадровые агентства, образовательные учреждения, рекламные объявления, публикации в прессе, Интернет.

Обычно для поиска кандидатов лучше использовать сразу несколько источников, однако это должны быть источники, которые наверняка привлекут квалифицированные кадры. Результаты опроса руководителей показали, что в процессе поиска торговых представителей используются разные источники, выбор которых определяется видом вакантной должности. Персонал для продаж в торговых сетях или с помощью телемаркетинга целесообразно искать с помощью внешних источников наподобие публикации рекламных объявлений, обращения в кадровые агентства и учебные учреждения. Если вакантная должность связана с продажей технически сложных товаров, требующей хорошего знания продукции и опыта работы в соответствующей отрасли, компании ориентируются главным образом на информацию от своих сотрудников из разных отделов и на личные рекомендации работников других компаний данной отрасли. Сотрудники других подразделений фирмы, не связанных напрямую со сбытом (например, работники производственного отдела, отдела материально-технического обеспечения, проектно-конструкторского отдела или офисный персонал), зачастую имеют и знания, и способности к работе в сфере сбыта, поэтому также могут претендовать на вакансии продавцов. Во многих компаниях на промышленном рынке перевод сотрудников в отдел продаж из других подразделений фирмы – обычная практика.

Иногда заполнение вакантной должности в отделе сбыта из числа сотрудников фирмы имеет ряд очевидных преимуществ.