Бизнес-модели старой школы предполагают, что ваша задача как управляющего становится все более абстрактной по мере карьерного роста. Менеджеры среднего звена защищают вас от повседневной работы, дают возможность сосредоточиться на общей картине. Возможно, это срабатывало в эпоху неспешного развития. Но мой опыт показывает, что OKR не могут быть эффективны без заинтересованности руководящего состава, словно это их религиозное призвание. А быть прозелитом – труд тяжелый и неблагодарный. Возможно, ваши подчиненные возненавидят вас, пока не привыкнут к новой системе, а это может занять год. Но оно того стоит.

Хорошая дисциплина

Джулия: Если говорить о внутренней ценности OKR, то прежде всего нужно отметить дисциплину, которую они прививают нам, учредителям и СЕО.

Алекс: Они учат нас тщательно обдумывать, чего мы действительно можем достичь, и поощрять тот же подход в команде управленцев и их командах. В начале карьеры, когда ты рядовой сотрудник, тебя оценивают по объему и качеству работы. Затем в один прекрасный день ты становишься менеджером. Допустим, ты справляешься, и тебе поручают все больше подчиненных. Теперь тебе платят уже не за объем работы, а за качество принятых решений. Но никто не предупреждает, что правила изменились. Когда натыкаешься на стену, то думаешь, что просто надо больше работать – ведь именно так я добился повышения.

Приходится действовать контринтуитивно: сделайте паузу, отвлекитесь от всего лишнего. Закройте глаза, чтобы по-настоящему увидеть те варианты, которые у вас есть; затем выберите наиболее оптимальный путь для вас и вашей команды, с учетом потребностей организации. OKR хороши тем, что они формализуют размышления. По крайней мере раз в квартал они призывают сотрудников обдумать, как их решения сочетаются с миссией компании. Люди начинают мыслить масштабнее. Они становятся более целенаправленными и точными, потому что нельзя написать диссертацию по OKR на 90 страниц. Придется выбрать три-пять целей и придумать, как их измерять. И когда тебе скажут: «Хорошо, ты теперь менеджер», – ты и твоя команда уже научились мыслить как единый организм. А это фантастическое умение.

Большинство стартапов не рвутся к структурированному целеполаганию: Нам это не нужно. Мы развиваемся слишком быстро. Разберемся по ходу. И зачастую они действительно разбираются. Но, по моему мнению, они упускают возможность воспитать будущих управляющих до того, как компания расширится. Если эти навыки не развивать с самого начала, произойдет одно из двух: неуспешная компания вырастет настолько, что превзойдет возможности команды лидеров и погибнет; успешная компания расширится настолько, что превзойдет способности команды, и ее заменят. И то и другое весьма печально. Лучше учить людей лидерскому мышлению с самого начала, когда в каждом отделе по одному человеку.

Итак, OKR формируют ваших сотрудников. Они взращивают эффективных управленцев и помогают им избегать ошибок, свойственных начинающим. Они внедряют твердость и ритм крупной компании в рамках очень маленькой фирмы. Когда мы применили OKR в Zume, первым преимуществом стал сам процесс. Такое простое новшество, как заставить людей обдумать бизнес – тщательно, прозрачно, взаимозависимо, – значительно повысило результаты работы.

Высокая вовлеченность

Алекс: OKR исключают двусмысленность. Кто-то скажет: «Я на это не подписывался, я ухожу». А кто-то останется: «Наконец-то я знаю, к чему мы стремимся. Это меня вдохновляет». В любом случае ситуация прояснится. Для тех, кто останется, вы заложите основание для вовлеченности, все поверят в миссию компании. Командные виды спорта бессмысленны, если ее члены не станут играть вместе, как сплоченная группа.

Джулия: Когда люди привыкают к процессу OKR, он становится более коллективным. В третьем квартале 2016 года мы с Алексом написали основные OKR компании, а главы отделов превратили некоторые ключевые результаты в свои задачи. Мы спустили их сверху, каскадом. В четвертом квартале мы вдвоем все еще писали цели компании, но наша команда вмешалась и скорректировала ключевые результаты, и это было замечательно. Они взяли на себя более креативную роль, и OKR стали лучше. Цели все еще оставались крайне амбициозными, но сотрудники считали их более реалистичными.

Zume называет свою ключевую технологию «печь на ходу»: именно так мы взорвали рынок и порадовали наших клиентов. В четвертом квартале основной целью компании было использовать наших гигантов – фургоны длиной восемь метров с 56 печками, действующие по четкой схеме логистики и системе прогнозирования заказов. Они позволяют готовить пиццу по алгоритму (причем минимальное время ожидания может составить всего пять минут после онлайн-заказа) и привезти ее горячей прямо к вашей двери. Ваибхав Гоэль, наш продакт-менеджер, получил задание: заказать, скоординировать и составить первую флотилию нашего автопарка фургонов. Формулировка была идеальной. Если Ваибхав выполнит три ключевых результата, мы будем знать, что цель достигнута.

В каждой организации есть те, кто не стесняется отстаивать собственное мнение. Если им не удастся настоять на своем с первого раза, они обязательно напомнят о себе позже. Но тихие сотрудники намного реже подают голос, и их потребностями пренебрегают. Система OKR дает равные права и вес каждому отделу. Никому не придется страдать молча – даже возможности такой нет. Цели и ваши, и всех остальных сотрудников обязательно появятся на экране для комментария и поддержки.

Добавлю, что хорошая компания ценит разные мнения. Она поощряет инакомыслие и находит способ выявить все точки зрения и обсудить их. Именно так мы стимулируем меритократию.

Алекс: Прежде чем предложить OKR нашим сотрудникам, целых два квартала мы обрабатывали руководство. Сначала требовалось создать соответствующую культуру. И оказалось, как ни странно, что наши самые активные участники сегодня – те, кто сначала был настроен наиболее скептически.

Джозеф Сузуки (директор по маркетингу): Я решил, что это очередная пустышка, как программа похудения: Следуйте процессу, и станете стройным и красивым. Приходилось вести отчетность, и все это смахивало на еще одно административное упражнение. Однако OKR оказали на меня воздействие, которого я никак не ожидал. Проводя мониторинг раз в две недели, я всего за несколько минут точно понимал, что делаю и как мои цели согласуются с целью компании на данный квартал.

В тактических деталях стартапа легко запутаться: особенно в моем отделе, где мы выполняем столько разных функций. Это опасно, потому что мы плывем в бурных водах и землю очень легко потерять из виду. Однако OKR помогали мне обдумать ситуацию и настроить компас: Какой вклад я вношу в общую работу? Тогда это уже не очередной отчет, кампания или специализированное мероприятие. Это возможность стать частью чего-то большего и значимого.