Джулия: Каждый день приходится принимать массу решений, продиктованных нашей миссией. Было бы легко добавлять чуть больше соли в тесто или сахара в соус, вместо того чтобы тратить время на поиск самых свежих томатов. Это крошечные, коварные компромиссы могут проникнуть в компанию и разрушить ее репутацию.

Каждый новый сотрудник проходит тренинг по миссии и ценностям компании в рамках адаптации. Мы с Алексом четко говорим, чего ожидаем от каждого члена команды. И такая конкретика приводит к высочайшей ответственности организации и сотрудников. В нашей культуре побеждают лучшие идеи, причем критиковать можно всех, включая СЕО.

Алекс: Особенно СЕО, это самая лучшая критика. Когда люди оспаривают наши предложения в открытом обсуждении, мы всегда подчеркиваем, насколько важно, что человек высказался. Мы даже немного перегибаем палку, чтобы все знали, что у них есть официальное разрешение пробивать собственный путь.

Лучшие лидеры

Джулия: Мне довелось работать с потрясающими лидерами. Все они совершенно разные, но у них было одно общее качество – хладнокровная, трезвая сосредоточенность. Двадцати минут общения с ними хватало, чтобы понять, что они выражаются конкретно, лаконично, без лишних деталей. Они могли абсолютно четко и понятно обозначить, что нужно сделать. Когда ты ищешь капитал, готовишь пиццу с роботами и строишь кухню, и все это происходит одновременно, контекст постоянно меняется. Иногда кажется, что сходишь с ума. Но если ты знаешь цели компании, как собственную фамилию, это успокаивает. OKR помогли мне стать таким сосредоточенным, целеустремленным, трезвомыслящим лидером. Неважно, какое безумие творится вокруг, я всегда опираюсь на то, что действительно важно.

Культура, как говорится, съедает стратегию на завтрак. Это наша опора; то, что придает работе смысл. Лидеры одержимы культурой не без причины. Основатели спрашивают, как защитить культурные ценности компании по мере ее роста. Главы крупных организаций обращаются к OKR и CFR как инструментам культурных изменений. И растущее количество людей, которые ищут работу и строят карьеру, считают поиск подходящей культуры своим основным критерием.

Как вы видели в этой книге, OKR – надежные хранилища для лидерских приоритетов и убеждений, а CFR обеспечивают их распространение. Однако целей невозможно достичь в вакууме. Как звуковые волны, они требуют подходящей среды. Для OKR и CFR эта среда – организационная культура, живое отражение важнейших ценностей и убеждений.

Итак, перед нами вопрос: как определить и построить позитивную культуру? Хотя простого ответа нет, OKR и CFR дают примерный план. Сплотив команды в работе над несколькими общими целями, а затем объединив их через неформальное общение, OKR и CFR создают прозрачность и отчетность – опору для стабильно высокой производительности. Здоровая культура и структурированное целеполагание взаимозависимы, как прирожденные партнеры на пути к совершенству.

Энди Гроув понимал первостепенное значение этой взаимосвязи. Как он писал в «Высокоэффективном менеджменте», культура представляет собой «набор ценностей и убеждений, а также понимание, как все происходит в компании и как должно быть. Дело в том, что сильная и позитивная корпоративная культура абсолютно необходима». Как инженер Гроув приравнивал культуру к эффективной работе, к руководству по принятию быстрых, более грамотных решений. В компании с гармоничной, сбалансированной культурой путь развития обозначен абсолютно четко:

Как управляющий Гроув стал примером высочайших культурных стандартов Intel. На своем семинаре iOPEC он стремился привить их новым сотрудникам компании. Посмотрите два оригинальных слайда 1985 года, краткий обзор учения Энди по семи важнейшим культурным ценностям Intel.

Слайд Intel «Принципы работы»

Качества, отмеченные Энди Гроувом, – всеобщая подотчетность, умение смело идти на риск, измеримые достижения – также крайне важны в Google. В проекте «Аристотель», внутреннем исследовании Google по 180 командам, выдающиеся результаты работы были связаны с утвердительными ответами на следующие вопросы[148].

1. Структура и ясность. Понятны ли цели, роли и план работы нашей команды?

2. Психологическая защищенность. Мы можем рисковать в команде, не опасаясь критики и осуждения?

3. Значимость работы. Наша работа важна лично для каждого из нас?

4. Взаимозависимость. Мы можем рассчитывать друг на друга, чтобы выполнить высококачественную работу вовремя?

5. Влияние работы. Верим ли мы в то, что наша работа действительно важна?

Первый пункт списка – структура и ясность – смысл OKR. Остальные – ключевые моменты здоровой рабочей культуры и напрямую связаны с суперсилами OKR и коммуникационными инструментами CFR. Возьмем, к примеру, взаимозависимость коллег. В высокоэффективных OKR-условиях прозрачность и синхронизация делают людей более старательными и усердными в выполнении своих обязательств. В Google команды несут коллективную ответственность за достижение целей и за неудачи. В то же время сотрудники отвечают за конкретные ключевые результаты. Пиковая производительность – продукт сотрудничества и отчетности.

Культура OKR – культура отчетности. Нельзя стремиться к достижению цели только потому, что начальство приказало. Вы делаете это потому, что каждая OKR прозрачна и важна для компании, а также для коллег, которые рассчитывают на вас. Никто не хочет тормозить команду. Все гордятся общим прогрессом. Это общественный договор, но с самоуправлением.

* * *

В книге «Принцип прогресса» Тереза Эмебайл и Стивен Крамер проанализировали 26 проектных команд, 238 человек и 12 тысяч комментариев сотрудников. Авторы пришли к выводу, что культура высокой мотивации опирается на два элемента[149]. Катализаторы, то есть «действия, поддерживающие работу», во многом похожи на OKR: «Сюда входит постановка четких целей, поощрение самостоятельности, предоставление всех необходимых ресурсов и времени, помощь с работой, обучение на ошибках и достижениях, а также свободный обмен идеями». Подпитка – «межличностная поддержка» – удивительно похожа на CFR: «Уважение и признание, поощрение, эмоциональный комфорт и возможность стать частью коллектива».