• С учетом новой информации можно было подумать, как повысить вероятность получения грантов. Наиболее перспективные методы, «вычисленные» таким образом, тестировались на практике.

• Менеджеры ASAS стали реже совершать ошибки ретроспективного детерминизма, потому что заранее оценивали вероятность получения гранта или отклонения заявки.

• Сотрудники компании осознанно отказывались играть на результат, потому что в первую очередь совершенствовали процесс принятия решений.

• Наконец, оценив преимущества сценарного планирования при работе с бюджетом и грантами, менеджмент ASAS распространил эту практику во всех подразделениях, сделав ее частью корпоративной культуры принятия решений.

Оценка вероятности привлечения средств — стандартная схема. Она работает, независимо от того, идет речь о грантах или о реализации товаров и услуг. Любой отдел продаж может пользоваться этим алгоритмом: оценить вероятности заключения сделок по разным продуктам и сравнить результаты. Это позволит компании точнее расставить приоритеты, планировать бюджет и распределять ресурсы, оценивать и совершенствовать точность прогнозов, отказаться от ставки на результат и ретроспективного детерминизма.

Безусловно, сценарное планирование усложняется, если растет число возможных исходов и (или) «разветвляется» дерево принятия решений. Давайте представим сценарное планирование как обоснование решения Пита Кэрролла, тренера «Сихоукс», на Супербоуле. Итак, исходные данные: отставание в счете на четыре очка, 20 секунд до конца игры, один тайм-аут, вторая попытка на одноярдовой линии до зачетной зоны «Пэтриотс». Кэрролл выбирает из двух вариантов: выносной розыгрыш или пасовый розыгрыш, каждый из которых, в свою очередь, предполагает несколько сценариев.

Если Кэрролл выбирает выносной розыгрыш, возможные версии будущего таковы:

а) тачдаун (немедленная победа);

б) потеря мяча (немедленное поражение);

в) захват игрока с мячом в сантиметрах от линии гола;

г) нарушение атакующей команды;

д) нарушение обороняющейся команды.

Версии в — д «разветвляются» в дополнительные сценарии. Безусловно, наиболее вероятный сценарий поражения — захват игрока с мячом до того, как он пересечет линию гола. «Сихоукс» могли остановить игровое время, взяв свой последний тайм-аут. Однако если бы они снова сыграли выносной розыгрыш и не заработали очки, игровое время истекло бы.

Если Кэрролл выбирает пасовый розыгрыш, возможные версии будущего таковы:

а) тачдаун (немедленная победа);

б) перехват мяча (немедленное поражение);

в) непойманный пас;

г) сэк (захват квотербека с мячом в руках до линии розыгрыша);

д) нарушение атакующей команды;

е) нарушение обороняющейся команды.

Здесь первые две версии, по сути, тоже ведут к окончанию игры, а у остальных есть потенциал к дополнительным назначениям розыгрышей и дополнительным исходам.

В данном случае пасовый розыгрыш дает «Сихоукс» в общей сложности три попытки набрать очки. Если Кэрролл назначил бы выносной розыгрыш, у команды было бы всего две такие попытки. В этом основное различие между пасовым и выносным розыгрышами.

При неудачном выносном розыгрыше «Сихоукс» пришлось бы использовать свой финальный тайм-аут: остановить игровое время для второго выносного розыгрыша. По правилам непойманный пас остановит игровое время, оставит «Сихоукс» тайм-аут и позволит назначить те самые два выносных розыгрыша. Перехват мяча отменяет возможность второй и третьей попытки в нападении. Вероятность такого исхода всего 2–3 %, и это небольшая цена за три шанса набрать очки. Вспомним, что в противном случае таких шансов будет всего два (потеря мяча на выносном розыгрыше составляет 1–2 %){44}.

Обратите внимание, что возможности дополнительного розыгрыша открываются только в результате такой разведки будущего. Лишь очень немногие комментаторы заметили это преимущество. Хотя после завершения игры у всех было более чем достаточно времени на анализ.

Мы добиваемся лучших результатов, если исследуем все версии будущего и принимаем решения на основе вероятности и желательности разных сценариев. ASAS не может гарантировать получение гранта по каждой заявке, но при хорошо выстроенном процессе компания точнее расставляет приоритеты и прогнозирует потенциальный доход. И лично я думаю, что Пит Кэрролл мог спать спокойно, приняв свое резонансное решение.

Разведка будущего значительно улучшает качество решений и снижает зависимость от результатов. До сих пор мы говорили об упреждающем анализе сценариев будущего. Но оказывается, наилучший способ выстроить дерево принятия решений и разработать сценарный план — «начать с конца».

Образы будущего создаются по-разному. Знаете китайскую пословицу: «Путешествие в тысячу ли начинается с одного шага»? Представляя себе будущее, можно «повернуть время»: мысленно перенестись в пункт назначения, «оглянуться» и понять, как мы здесь оказались. В этом случае анализ пройденного пути гораздо эффективнее, чем взгляд в будущее из пункта отправления.