Эффективность управленческого решения можно разделить по уровням ее разработки и реализации, а также охвату людей и компаний. Существует эффективность управленческого решения на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Система количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов осуществляет управление эффективностью управленческого решения. Эффективность управленческого решения может проявляться в различных направлениях деятельности организации.

Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности – его нематериальная сущность.

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность ( Э З), имеет следующий вид:

(16.1)

Представленное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции, информации или знания. Более того, до конкретной его реализации проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Следовательно, прибыль от реализации управленческого решения рассчитать затруднительно, затраты же на подготовку и реализацию управленческого решения можно легко представить по калькуляции затрат.

Положительный экономический эффект от управленческого решения влияет на положительный экономический эффект от производства и реализации продукции. Наиболее известные методы оценки экономического эффекта представлены ниже:

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;

• метод по конечным результатам;

• метод по непосредственным результатам деятельности.

Эти методы дают оценочные результаты в некотором диапазоне, не претендуя на строгую точность.

1. Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Он позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство вместо рыночной стоимости управленческого решения.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

(16.2)

где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (обычно К = 0,4–0,5);

П 1( П 2) – прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения;

З1(З2) – затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

2. Метод по конечным результатам связан с расчетом эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части ( К = 0,2–0,3):

(16.3)

Он целесообразен для руководителей организации, так как позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью.

3. Метод по непосредственным результатам деятельности связан с оценкой непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры здесь – временные, ресурсные, финансовые и другие стандарты.

Оценка осуществляется по каждому ресурсу (), исходя из следующего соотношения:

(16.4)

где С i – стандарт (норма) на использование (трату) i -го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;

P i – реальное использование (затраты) i -го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения ( i = 1 – m ).

Таким образом, эффективность организации в целом складывается из эффективности управленческого решения, эффективности продукции, способности компании к производству новой продукции, безупречной репутации среди поставщиков, контрагентов и клиентов. Эффективность управленческого решения представлена в каждом виде эффективности и является их важной составляющей.

Эффективность управленческого решения представляет собой частное от деления нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации и затрат на этот процесс. Среди ресурсов выделяются новые подразделения организации, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве издержек – старые подразделения, персонал, финансы и др. Степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и организации в целом является важной частью каждого вида эффективности, в том числе и эффективности операций.

Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.

На рисунке 16.2 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и, как следствие, на ее эффективность.

Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса разработки стратегического управленческого решения (РСУР). Особое внимание необходимо уделить такому параметру, как обеспечение информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию представляет собой потенциальную угрозу.

После выбора решения, прежде чем его внедрять, целесообразно получить одобрение тех лиц, на кого оно окажет влияние, и тех, кто будет участвовать в его реализации. Одобрение следует получить даже в том случае, если в этом нет необходимости. Оно связано с целым рядом факторов, отраженных на рис. 16.3, из которого следует, что презентация подобного рода требует специфической подготовки и ресурсов.

16.3. Разработка плана действий

На этом этапе определяется, как будет реализовано принятое решение. Все детали плана участники процесса принятия решения должны согласовать. Для этого необходимо наметить путь, перечислить все, что необходимо сделать, распределить ответственность, а также выполнить тестирование в малом масштабе.

План описывает последовательность действий, ведущих к достижению целей. Если проблема сложна, необходимо разработать подробный план.

Запланированные действия нужно задать полно и точно, в противном случае ожидаемых результатов достичь не удастся. Для этого необходимо обозначить конечную и промежуточные цели, определить адекватные им действия и их последовательность. Важно определить в измеримых величинах, что явится успешным результатом каждого из действий, и включить эти детали в план.

Действия могут совершаться последовательно или параллельно. Разумно использовать диаграмму (график) для представления последовательности действий и их вклада в достижение конечной цели. Это помогает показать согласование различных действий и выявить области возможных конфликтов. Действия должны быть подогнаны друг к другу максимально плотно для предотвращения потерь ресурсов, при этом необходимо предусмотреть некоторый запас времени для наложения их друг на друга.