– У вас есть заявление о миссии?

После некоторых колебаний они показали его. Там было написано: «Увеличивать активы владельцев».

– И вы вывешиваете это на стену, чтобы вдохновлять ваших клиентов и сотрудников? – спросил я.

– Вы знаете, это, конечно, не афишируется, но зачем нам всякий идеалистический вздор? Разве суть бизнеса не в том, чтобы делать деньги?

– Разумеется, это одна из важных целей, – согласился я. – Но я могу рассказать вам, какая культура царит в вашей организации.

И я описал им их культуру: межличностные конфликты, соперничество между отделами, полярные расхождения по ключевым вопросам между группами сотрудников, злословие, сплетни, интриги, напускная любезность в общении. Затем я обрисовал их производственную ситуацию: члены профсоюза, работающие спустя рукава; столкновение интересов разных подразделений; борьба вокруг показателей объема продаж.

– Откуда вы все это знаете? – удивились директора.

– Вы сами мне это только что сказали. Ведь, исходя из ложных посылок, вы учитываете лишь экономические интересы людей. Поэтому каждый ищет возможность удовлетворить другие потребности и внести более существенный вклад где-то еще.

– Ну и что вы предлагаете?

Тогда я представил им новую парадигму управления. Осознав во время этой презентации необходимость фундаментального изменения организационной культуры, они спросили меня:

– Сколько времени займет исправление ситуации?

Я ответил:

– Это зависит от того, насколько вас это волнует. Если вы не слишком обеспокоены, все так и останется. Если же обстоятельства или совесть причиняют вам боль и эта боль ощущается во всей организации, тогда ситуацию можно исправить. Понадобится разработать взвешенное заявление о миссии и в соответствии с ним в течение года-двух настраивать стиль, структуру и системы.

– Вы не все о нас знаете, Стивен. Мы работаем быстро. Мы сделаем все это за выходные.

В чем была их парадигма бизнеса? В их представлении бизнес ассоциировался с недвижимостью: тем, что можно купить или продать «за выходные». Но они не обладали культурой организации работы в команде, поскольку исходили из ложной парадигмы управления.

Чтобы вы могли проанализировать свою текущую деятельность и достичь своих целей, я рекомендую вам принять парадигму, которая более точно описывает истинную природу организаций. Я называю ее парадигмой принцип-центричного лидерства (ПЦЛ).

• Люди. Парадигма ПЦЛ не строится на продуктивности организационной структуры и стиля управления, скорее, она основана на эффективности людей. Она признает людей высшей ценностью, потому что люди – это программисты. Так или иначе именно они создатели всего – на личностном, межличностном, управленческом и организационном уровнях. Культура – лишь проявление того, как люди воспринимают себя, своих сотрудников и свои организации.

Парадигма принцип-центричного лидерства: четыре уровня и ключевые принципы

c 1991 Covey Leadership Center

На схеме парадигмы ПЦЛ мы видим, что люди представляют межличностный уровень и что ключевой принцип этого уровня – доверие. Доверие лежит в фундаменте всякого эффективного взаимодействия и всякой эффективной организации. Без культуры высокого доверия невозможно ни осуществить, ни поддерживать истинное делегирование полномочий. Почему же тогда уровень доверия в большинстве организаций остается низким? Причина в том, что доверие не достигается организационными императивами или программами. Иными словами, его нельзя учредить, навязать. Это следствие надежности на личностном уровне.

• Личность. Личность представляет личностный уровень парадигмы ПЦЛ, где ключевой принцип – надежность. Надежность образует центр подхода «изнутри наружу» и определяется двумя вещами – характером и компетентностью. Большинство людей относят надежность исключительно к характеру. Характер действительно важен, но его одного недостаточно. Например, доверитесь ли вы хирургу, который абсолютно честен в денежных вопросах, но в профессии отстает от времени?

У нас может быть множество внешних забот внутри и за пределами нашей организации, но, если мы хотим добиться существенных перемен, мы должны начинать со своего круга влияния. Надежность целиком сосредоточена внутри вашего круга влияния. Мы можем давать обещания и исполнять их. Мы можем непрерывно развивать свое профессиональное мастерство. Это подход «изнутри наружу»: изменения и улучшения мы должны начинать с себя.

• Стиль. Стиль управления, содействующий расширению полномочий, способствует инновациям, инициативе и преданности делу, но одновременно и непредсказуемости сотрудников. Менеджеры должны оценить выигрыш от расширения полномочий в сравнении с предсказуемостью при более жестком контроле. Разговоры о делегировании полномочий при сохранении практики контроля вызывают лишь недоверие и цинизм. Очень немногие управляющие готовы заплатить за делегирование ответственности ценой соглашений в духе «выиграл/выиграл», в которых четко прописаны желаемые результаты, рамки полномочий, определены доступные ресурсы и согласованы особенности отчетности и последствия. Менеджеры, готовые заплатить эту цену, раскрепощают потенциал своих подчиненных, поощряют новаторство и инициативу и добиваются желаемых результатов с помощью системы самоконтроля, уважающей личность. Это одновременно и более сложно, и более гуманно, чем стиль жесткого контроля.

• Навыки. Навыки построения команды, делегирования ответственности, коммуникации, ведения переговоров и самоуправления чрезвычайно важны для эффективной работы. К счастью, все эти навыки можно осваивать и совершенствовать через непрерывное образование и повышение квалификации.

• Общее видение и принципы. Большинство организаций испытывают огромные трудности при попытке объединить сотрудников под флагом общего видения и стратегии. Один из лучших известных мне способов достижения общего видения – создание заявления о миссии. Я не имею в виду документ, составленный руководством за выходные, я говорю о продукте усилий всех работников на каждом уровне организации. Большая часть заявлений о миссии – не более чем сладкие пиар-банальности, которые принято вывешивать в рамке на стене. Тем не менее заявление о миссии в потенциале может стать живой конституцией – воплощением глубинных ценностей и вечных принципов. В конце концов, важен не столько сам документ, сколько то, что происходит с людьми в процессе его создания. Постоянство видения не может обеспечиваться стратегическими «дорожными картами», потому что последние устаревают еще на этапе их создания. Мир переживает грандиозные перемены, и в этих условиях каждый сотрудник должен иметь компас. Заявление о миссии, составленное при участии всего персонала и основанное на принципах, как раз и служит таким компасом.