В 1966 году исследователи Джонатан Фридман и Скотт Фрейзер, изучавшие тему последовательности в поведении человека, написали статью под названием «Подчинение без давления: Техника „Нога в двери“» (Journal of Personality and Social Psychology, сентябрь 1966, https://www.researchgate.net/publication/17217362_Compliance_Without_Pressure_The_Foot-in-the-Door_Technique). Они ходили по частным домам и просили хозяев установить на своих участках дорожные знаки, напоминающие водителям о необходимости соблюдать ПДД. Многим эти знаки испортили бы вид из окна. Отказали 83 % хозяев.

Затем Фридман и Фрейзер слегка подкорректировали свое предложение — и процент согласившихся на установку знака подскочил до 76 %! Согласитесь: 76 % — это существенная разница! Что же изменилось? Исследователи улучшили дизайн знаков? Предложили плату за их установку? Просили сдать землю под знак в аренду?

Нет и еще раз нет. Они изменили только размер знака. В ходе второго обхода домов владельцам сначала предлагали разместить на окне небольшую наклейку длиной меньше 10 см. А через несколько недель тех же людей просили установить большой и уродливый знак на видном месте — и 76 % из них согласились.

Фридман и Фрейзер назвали этот подход «ногой в двери». Небольшая уступка со стороны объекта воздействия (размещение наклейки) на окне заставляла хозяев соглашаться и с последующей просьбой (установкой крупного знака).

С тех пор подобные эксперименты проводились неоднократно, и результаты каждый раз были просто поразительными. Выходило, что если человек сначала соглашается на небольшую уступку, то «показатели» последующего подчинения возрастают в разы.

Принцип последовательности в комбинации с правилами подчинения дают манипулятору огромную силу. На самом деле все мы хотим быть последовательными, просто чтобы казаться последовательным. Мозг не любит, когда мы сами с собой ведем внутренний спор. Поэтому иногда мы прыгаем выше головы только ради того, чтобы не сбиваться с ранее намеченного пути, даже если оказывается, что он был выбран неправильно. Если выбор уже сделан, мы стараемся сохранять последовательность. Наглядно этот механизм изображен на илл. 6.8.

Правило, которое я стараюсь всегда соблюдать: без экстренной необходимости не выходить из легенды. Причина, по которой можно отказаться от выбранной роли в процессе взаимодействия с объектом, должна быть действительно веской. Я поясню это, чтобы смысл описанных ниже событий стал вам понятнее.

Во время выполнения очередного задания мне предстояло работать в нескольких местах, и везде необходимо было пробраться к закрытым на замок мусорным бакам. В них компания выбрасывала вышедшую из строя технику.

Чтобы пробраться к бакам, нужно было обойти охрану, проникнуть на закрытую территорию и потратить какое-то время на то, чтобы порыться в мусоре в поисках ценных находок.

Я применил сбор данных из открытых источников, чтобы узнать, какая фирма обслуживает эти мусорные баки. В компании, которая была целью атаки, придерживались строгой политики неразглашения информации о своих подрядчиках. Тем не менее я решил попробовать и позвонил в бухгалтерию, чтобы попытаться выведать эти данные в ходе беседы. Содержание нашего разговора с представительницей компании было примерно следующим.

Сотрудница компании: Добрый день, Бэт на связи. Чем я могу вам помочь?

Я: Бэт, меня зовут Пол, я из компании «Обслуживание мусорных баков». Мы недавно открыли филиал в этом регионе и теперь формируем клиентскую базу. Я хотел узнать, могу ли я куда-то отправить наше коммерческое предложение?

Сотрудница: Да, мы принимаем предложения от потенциальных подрядчиков. Просто пришлите нам информацию о перечне ваших услуг и их стоимости. Если нас заинтересует ваше предложение, мы с вами свяжемся.

Я: Отлично, спасибо. А подскажите, пожалуйста, ваш электронный адрес?

Сотрудница: Этими вопросами занимаюсь не я. Отправьте предложение на подрядчики@компания. com.

Я: Ага, понятно. А могу ли я как-то получить от вас обратную связь, что предложение дошло? А то мне уже несколько раз говорили, что писем моих не получали. Я совсем недавно устроился на эту должность и еще не до конца во всем разобрался.

Сотрудница: Ну что ж, ладно. Отправьте его на beth.p@компания. com.

Я: Бэт, вы просто моя спасительница. А можно задать вам еще один вопрос, немного необычный?

Сотрудница: Ммм, наверное.

Я: Я работаю в продажах уже давно, но мусорные баки — это для меня дивный новый мир. Так что я даже не знаю, насколько у нас конкурентоспособное предложение и цены. Не могли бы вы помочь мне сориентироваться в этом деле?

Сотрудница: О, сочувствую… Ну, знаете что, вышлите предложение, и я лично прослежу, чтобы его точно рассмотрели.

Я: Вы не представляете, как помогаете мне, Бэт! Знаю, что уже и так много попросил, но, может, вы подскажете, с кем мы конкурируем? [Видите: она уже решилась мне помочь, дала личный e-mail и вступила в беседу. Но достаточно ли сильный между нами раппорт для того, чтобы озвучивать такую просьбу?]

Сотрудница: Ох, Пол… [вздыхает и медлит с ответом]: Я бы с удовольствием, но в нашей компании на этот счет есть жесткие правила. Рада была бы помочь вам, но не хочу неприятностей на свою голову.

Я: Ничего страшного, Бэт, я понимаю. Прошу просто потому, что действительно не в курсе, как обстоят дела на рынке. Может быть, поступим так: я перечислю названия конкурентов, а вы кашлянете, когда услышите нужное? «Отходы на 5+», «Отличные мусорки», «Управление мусором» [Бэт покашливает.]… О, Бэт, я надеюсь, вы не простудились!

Сотрудница [усмехается]: Да уж, кажется, подхватила какой-то вирус. Что ж, удачи вам!

Эта информация помогла мне подобрать необходимую униформу, проникнуть на охраняемую территорию, найти жесткие диски и USB-флешки. Если бы сохранившаяся на них информация попала в плохие руки, это могло подставить под удар всю компанию.

Пользуясь желанием другого человека быть последовательным в своих действиях и мыслях, социальный инженер может добиться от него удовлетворения своих запросов.