Консультантам поставлена задача побывать на всех крупных заводах и шахтах, провести детальный анализ, как на местах интерпретируются бухгалтерские стандарты, определить различия и найти оптимальный для концерна в целом вариант. Это именно то, чем я занималась три года в KPEY, – финансовая интеграция.

Селин и ее помощники разработали очень подробный вопросник, состоящий из нескольких десятков страниц и представили его на обсуждение нашего отдела. Вопросы совершенно стандартные:

– Соответствует ли ваша деятельность внутренней инструкции Х?

– Применяете ли ли вы правило номер У?

– Сколько у вас исключений из правила номер Z?

Через три минуты после беглого просмотра материалов я предложила Селин выбрать время и обсудить, как их доработать. Она отмахнулась и попросила послать ей замечания по имейлу. Я осторожно начала объяснять:

– Нужно серьезно подумать, как растолковать руководителям предприятий необходимость этой работы, иначе они не буду с тобой ничего обсуждать. На заполнение опросника потребуется несколько часов, но совершенно непонятно, ради чего тратить время. Им же дела нет до наших корпоративных инструкций. Тебя воспримут просто как очередного проверяющего сверху.

Селин не поверила. Я намекнула Люку, что вопросник нуждается в корректировке, но времени что-то менять уже не было. На следующий день команда консультантов отправилась в пробную поездку на ближайшее предприятие, чтобы понять, сколько времени займет работа и как пойдет дискуссия.

В одиннадцать утра Селин в панике звонила Люку. Ока зывается, финансовый директор завода встретил их с книжкой IFRS [64] за 2004 год и приветствием в духе «чихать я хотел на ваши инструкции, вот чем я пользуюсь, по вам сразу видно, что вы никогда не работали на производстве, так что нечего вам тут у нас проверять». На вопросы из списка директор отвечал либо «да», либо «к нам это не относится» и все время смотрел на часы.

Люк прилетел ко мне и сообщил, что я как в воду глядела. Теперь нужно срочно подготовить поездку на немецкие заводы, чтобы подобная конфронтация не повторилась там и не стала достоянием общественности. Я весь день провисела на телефоне, объясняя немецким директорам, что мы хотим узнать побольше об их проблемах: о том, как на них отразился кризис, о предстоящих дискуссиях с местными аудиторами по результатам квартала и чем мы из центра могли бы им помочь. Я категорически отказалась посылать вопросник заранее.

Вечером того же дня, когда консультанты вернулись с завода, мы всем отделом собрались на разбор полетов. Селин посчитала, что причиной неприветливой встречи был недостаток поддержки со стороны высшего руководства. Во-первых, она предложила послать финансовым директорам заводов официальные объяснения, зачем нужен этот проект, а также попросить их встретить консультантов «дружелюбно» и не расценивать этот визит как аудиторскую проверку. Во-вторых, потребовала, чтобы бо́льшая часть встреч проходила без самих финансовых директоров, так как они не дают возможности получить конкретные ответы на вопросы от специалистов.

Я заметила, что, будь я финансовым директором, к которому приехали консультанты, нанятые главным офисом, ни за что бы не оставила своих подчиненных одних. А просьба не бояться проверки привела бы меня в повышенную боевую готовность. Кроме того, я продолжала настаивать на необходимости убедить местное руководство, что эта встреча будет полезна им самим. Разумеется, корпоративные инструкции для большинства филиалов – пустой звук. И дело не в том, плохие они или хорошие. Весь мой предыдущий опыт говорит о том, что девяносто пять процентов из них остаются непрочитанными. В сложных ситуациях, люди звонят и задают конкретный вопрос, а не ищут нужную страницу в руководстве.

На следующее утро немецкие директора прислали мне список тем, которые их особенно волнуют и которые они хотели бы обсудить в первую очередь. Часть из них, естественно, отсутствует в вопроснике и вряд ли окажется актуальной для всех предприятий. Не представляю, как именно должен идти разговор, но думаю, скорее в форме свободной дискуссии.

Если не считать Люка, то в потенциальный успех идеи «неформальных интервью на местах» все равно никто не поверил. Ребята из нашего отдела, как и консультанты, предпочитают, чтобы четкие инструкции сверху обеспечивали им безоговорочное содействие.

Я было вызвалась на второй тестовый выезд, очень уж хотелось сделать что-нибудь важное и полезное напоследок, попутно утерев нос Селин, но доктор наложил строгое вето – никаких полетов. А ведь я могла бы поехать в кругосветное путешествие, посмотреть Мексику, Тринидад, Аргентину, Бразилию, Канаду, Марокко или еще что-нибудь захватывающее, проявить себя именно там, где мне не было бы равных. А в итоге даже Гамбург, и тот мне не светит.

Как и когда-то в KPEY , мои личные обстоятельства находятся в полном противоречии с рабочей необходимостью, Селин заканчивает проект, как считает правильным, а мне предстоит отправиться в декрет на две недели раньше, чем ожидалось, и серьезно подумать о планах на будущее. Наверняка Селин уже разъяснила отделу мою истинную сущность: красоваться перед начальниками со своими непрактичными идеями, развлекаться на МВА и рожать детей в то время, как другие делают мою работу.

Семь с половиной месяцев назад беременность казалась вполне разумным и логичным шагом. Почему же именно сейчас мне так не хочется уходить?

У мужчин бывает кризис среднего возраста, а у менеджеров среднего звена – кризис развития, когда вдруг отчетливо понимаешь, что дальше, наверх по служебной лестнице, пройдут считаные единицы. Причем непонятно, как именно отбирают счастливчиков. Подавляющему же большинству придется на этом самом среднем уровне застрять до пенсии, превратиться в послушных исполнителей, смириться с глупыми приказами начальства, отсутствием здравого смысла в окружающем мире и несправедливостью. Их рабочая неделя будет начинаться вздохами it’s Monday morning [65] , а заканчиваться традиционным восклицанием Thanks God it’s Friday! [66] ArcelorMittal платит своим работникам серьезные деньги, чтобы они успокоились и по достоинству оценили стабильность и предсказуемость заурядной жизни офисного работника.

Что меня тут держит? Наверное, несбывшаяся мечта о повышении и надежда, что Люк или Мистер А. признают мои заслуги и на глазах у всех наградят директорской должностью или бонусом. Но, увы, в глазах обоих я еще совсем зеленая и должна набраться терпения. Едва ли все это случится со мной здесь в ближайшей пятилетке.

[67]

Как-то поздно вечером всем участникам нашей мини-группы МВА пришел имейл с заголовком Help needed! Так у нас уже бывало: если у кого-то аврал или командировка, остальные заканчивают его часть работы. На этот раз Эрику нужно срочно вылететь в командировку в Южную Америку. А он должен был собрать воедино части общего проекта по макроэкономике, а также написать вступление, заключение и основные выводы. Пожалуй, это было самое интересное творческое задание за два года учебы. Нам дали описание инопланетного государства, в котором одновременно случились кризис доверия к власти, сопровождающийся протестами и демонстрациями, финансовые пирамиды, отмена золотого стандарта [68] и девальвация, а еще массовые банкротства предприятий, забастовки и безработица. Нужно было написать программу по выходу из кризиса. Еще неделю назад мы скинули Эрику свои части и уже сосредоточились на других предметах. Это задание нам специально дали перед отъездом в ЮАР, чтобы мы подумали, какие проблемы стоят перед развивающимися странами с перекошенной экономикой. У меня было свободное время, и я вызвалась его закончить.