Определяется, каков жизненный цикл каждого продукта (услуги) и что нужно предпринять по каждому из них:

● Как еще долго можно выпускать тот или иной продукт?

● Сколько ему еще осталось жить на рынке?

● Устарел ли он физически или морально? Если нет, то когда это произойдет?

● На каком жизненном цикле он находится?

Эти же вопросы правомерны и для услуг. Ответы на эти и другие вопросы дадут компании более-менее реальную карту развития продуктов, рынков и каналов распределения.

Ответы подскажут, что можно ожидать и что можно предпринять, чтобы достичь целей по объему продаж, рыночной доле, доле потребителей, позиций брендов (если есть таковые) и прибыльности компании. На основании этого анализа и будет строиться план поиска и ввода инноваций.

Наличие плана предполагает сделать расчет финансовых ресурсов для проведения инновационных действий, позволяет рассчитать, сколько нужно людей с необходимыми качествами для такой работы.

...

Практика инноваций

Прежде чем показать, кто в компании стоит у руля инноваций, как «заточить» культуру компании под новации, как управлять идеями и знаниями, я остановлюсь на основных моментах практики управления инновациями.

Что нужно сделать для того, чтобы управление стало эффективным и приносило реальную пользу?

1. Предприниматели, менеджеры и сотрудники компаний заняты своими первоочередными делами, текучкой, не видят «леса из-за деревьев» . Обычный ответ: наш бизнес и так хорош, объемы растут, все идет нормально. И инновации или их поиск только раздражают людей, становятся помехой и могут разбить зону комфорта или покоя.

Поэтому первый шаг руководства будет направлен на объяснение работникам того факта, что кроме проблем существуют благоприятные возможности. Поэтому нужно создать систему поиска идей и поощрений (о чем будет сказано далее). Затем создаются группы из наиболее перспективных и нестандартно мыслящих людей.

Обычно в компании такие есть, включая высший менеджмент. На малом предприятии зачинщиком инноваций является сам предприниматель или директор.

Так, например, создается команда из нескольких специалистов и изыскиваются способы использования новых или уже существующих технологий, задаваясь вопросом: «Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно что-то изменить?»

Представители созданной команды читают отраслевые журналы, посещают выставки и конференции (чем они разнообразнее по тематике, тем лучше) и составляют отчеты о существующих трендах и возникающих изменениях, в том числе: глобальных, в обществе, технологиях. Найдя нечто интересное, оценивают происходящее и направляют результаты своего поиска соответствующим менеджерам или приглашенным экспертам.

Возможен следующий путь втягивания сотрудников в инновационный процесс. В ежеквартальном информационном бюллетене сообщается об актуальных проектах и предлагается менеджерам, технологам и всем рядовым сотрудникам направлять свои предложения через внутреннюю информационную сеть компании (используйте Интернет). И собранные предложения обсуждать в определенный день каждой недели всеми сотрудниками рабочего проекта.

2 . Проведение совещаний по проблемам инноваций . Так, наиболее рациональны будет ежеквартальные совещания по инновационному управлению для сотрудников и менеджеров. На таких совещаниях рассматривают удачные инновационные проекты и наиболее значимые для вашего бизнеса изменения во многих сферах – от технологий до постановлений различных надзорных органов. Затем пишутся отчеты.

Отчеты могут включать в себя следующие разделы:

● наиболее удачные методы выявления благоприятных возможностей;

● выводы и планы текущей инновационной деятельности;

● методы распространения положительного опыта поиска и внедрения инноваций в компании, стимулирование «работу мысли» персонала.

Форма. Отчет подразделений

...

3. Проведение заседаний, где вы или кто-то из руководства разговаривают с младшим персоналом из всех подразделений . Время проведения таких заседаний определяется тем, насколько быстро происходят изменения в отрасли, в которой работает компания. Допустим, для компании из химической отрасли это встречи раз в год, а для продуктовой компании – раз в месяц или квартал.

Есть и такой вариант: говорите всем сотрудникам о том, что вам нужны их идеи. В ежеквартальном информационном бюллетене сообщается об актуальных проектах и предлагается сотрудникам направлять свои предложения через внутреннюю информационную сеть компании.

Такие заседания дают неоспоримые результаты. Они способствуют созданию более глубоких связей между подразделениями компании, обмену информацией и являются средством осознания причастности к развитию компании. Создается инновационная атмосфера во всех подразделениях вашей компании.

Форма. Отчет о проделанной работе

...

Практика таких встреч предполагает рассмотрение нескольких инновационных идей, будь то новые продукты (услуги, процессы и т. д.) или их простая модернизация. Для более подробного анализа предложения задаются следующие вопросы (см. вставку «Форма. Анализ предложения»).

Как говорит Робин Шарма: «Никогда не бойся задавать самые простые вопросы. Вопросы – это самый эффективный метод просветленного знания». Если на все вопросы будет дан серьезный ответ, то можно рассмотреть возможность дальнейшей разработки данной идеи.

Форма. Анализ предложения

...