(для завершения проекта штат был вынужден компенсировать средства за счет других фондов) и нехватку современных функциональных возможностей (к примеру, система недоступна через интернет), Deloitte утверждает, что он успешно выполнил проект[77]. Эксперт Майкл Кригсмен, выступая в качестве свидетеля в законодательном собрании штата, спросил: «На какой планете этот проект можно считать успешным?»[78]

Как Deloitte может утверждать, что проект был успешным? Все сводится к тому, как работают ИТ-закупки. Кригсмен отметил: «Чтобы понять… мы должны рассмотреть первоначальный контракт. Слишком часто эти соглашения определяют выставление счетов на основе этапов процесса, а не бизнес-целей процесса».

Так было и в этом случае: правительство штата Массачусетс установило этапность платежей исходя из предоставления функций, а не из удовлетворения потребностей клиентов, удобства использования или бизнес-результатов. Это означало, что, если Deloitte завершал создание функции и проходил проверку ее качества, он получал оплату. При подобном подходе компания могла выставлять счета, получив в итоге большую часть от общей суммы в 75 млн долларов, установленной штатом Массачусетс для проекта.

Работа по таким условиям создает культуру, которая возвышает ценность предоставления над успехом. Это и есть позиция Deloitte в данном споре. Компания определила условия, а представители штата согласились. Но это все равно, что поручить своему младшему брату проследить за банкой с печеньем. «Ты сказал проследить за ними! Ты не говорил, что я не должен их есть!»

Формирование культуры

То, как вы представляете свою работу, способствует процессу формирования культуры. Если вы попросите людей создать функции, они это сделают и оценят вклад этих функций в общую ценность, даже если это не раскрывает общей картины успеха. Они оценят особенности труда, которые делают возможным предоставление этих функций. С другой стороны, если вы попросите людей быть ответственными за успех, вы попросите их работать по-новому. И чтобы в конечном итоге такой подход сформировал новую культуру, этот культурный переход требует осознанности, развития и поддержки.

Другими словами, изменение способа предоставления ваших проектов является важным первым шагом, однако это должно сопровождаться осмысленной работой над формированием культуры.

ОБЗОР КУЛЬТУРЫ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННУЮ ЭПОХУ

Традиционная культура руководства и контроля индустриальной эпохи поощряет, чтобы вы придерживались плана – даже если вы узнаете, что план больше не имеет смысла. Не задавайте вопросов. Не поднимайте шум. Просто сосредоточьтесь на задании. Мы называем это культурой обслуживания. Не удивительно, что подход дзидока компании Toyota показался радикальным познакомившимся с ним в 1980-х годах представителям американского автопрома, приверженцам традиционной «культуры обслуживания». Подход дзидока, в частности, подразумевает, что любой работник производственной линии может (просто обязан) остановить линию, если заметил недоработку или проблему с качеством. Идея заключается в том, чтобы решить проблему прежде, чем она сможет негативно повлиять на качество автомобилей. Только после того, как проблема решена, линию можно было перезапустить. Американские рабочие, обучающиеся наряду с рабочими из Toyota в 1980-х годах, были потрясены, увидев этот подход. Единственным «священным» законом американского автопроизводства был постулат о том, что линию нельзя останавливать несмотря ни на что. Этот момент – когда «культура обслуживания» входит в противоречие с культурой качества – формирует проблему, с которой организации сталкиваются при определении ценностей.

«Культура обслуживания», которая прежде всего ценит достижение производственных целей и соблюдение сроков, находится в прямом конфликте с культурой, которая ценит выявление и охват новой потребительской ценности. В «культуре обслуживания» нет времени на беседы с рынком и нет времени на обучение и итерации. «Культура обслуживания» вознаграждает сотрудников и менеджеров за выполнение заданий по плану, а не за то, что у них появились «правильные» вопросы, которые, возможно, имеют первоочередное значение.

Когда вы отделяете задачи, выполняемые людьми, от логики, которая связывает эти задачи с результатами, происходят плохие вещи. Вместо того, чтобы вознаграждать за мышление, экспериментирование, решение проблем и обучение, вы начинаете поощрять за порядок и дисциплину. В такой культуре простое обсуждение поставленной задачи может восприниматься как неподчинение. «Культура обслуживания» характеризуется принятием решений «сверху-вниз», рассчитанными на много лет «дорожными картами», годовыми циклами планирования и произвольными сроками. Это не та культура, которая создает двусторонний разговор.

Таким образом, это устаревший и рискованный способ работы в мире, управляемом программным обеспечением.

ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭПОХИ И РАСПРОСТРАНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Вместо управления «сверху-вниз» и культуры выполнения указаний, подходы «почувствовать и отреагировать» позволяют людям, которые являются ближе всего к клиенту, рынкам и к рассматриваемым ситуациям, принимать решения. Они ценят знания людей и, более того, их способность к обучению. Мы выделяем семь важных элементов, формирующих культуру обучения.

1. Сдержанность. Если вы не знаете, как будет выглядеть конечный продукт, вы должны узнать об этом.

2. Разрешение на провал. Всякое исследование подразумевает, что иногда мы ошибаемся. И это нормально.

3. Саморегуляция. По мере того, как мы находим новые доказательства, мы продолжаем наше обучение в тех направлениях, которые, по нашему мнению, приведут к лучшим результатам.

4. Прозрачность. Она подразумевает обмен новой информацией (хорошей или плохой) в самом широком смысле, чтобы другие могли соответствующим образом скорректировать свои исследования.

5. Акцент на действии. Анализ и вдумчивость важны, но обучение происходит посредством действий. Мы должны побуждать людей действовать, а не ждать разрешения.

6. Эмпатия. Сопереживание, добрые чувства к покупателям, пользователям и товарищам помогают нам найти ценность.

7. Сотрудничество. Привнося различные точки зрения на проблему, мы находим лучшие для нее решения.

Формирование элемента 1: сдержанность

Келлан Эллиотт-МакКри, технический директор в Etsy с 2011 по 2015 год, возглавлял новаторскую команду, на которую многие люди из мира технологий смотрели с восхищением. Члены команды Etsy были лидерами движения DevOps и первопроходцами сообщества разработчиков открытого ПО. Они представили множество методов, которые признаны последним словом техники. Тем более примечательно, что после своего ухода из Etsy, Эллиотт-МакКри написал короткое эссе, в котором основное внимание уделялось не техническим достижениям, а культурным – культуре, которую он помог создать за время своего пребывания на должности технического директора[79]. Несмотря на то, что его роль была все же технической, новые подходы распространились на всю культуру организации.

И первое же заявление в эссе Эллиота-МакКри свидетельствует о сдержанности. Автор подчеркивает динамическую природу программного обеспечения и смиренно признается: «Ничего, из того, что мы ‘знаем’ о разработке программного обеспечения, не должно считаться правдой». Это, пожалуй, является квинтэссенцией важнейшей культурной ценности в мире «почувствовать и отреагировать», это и есть сдержанность.

Одно дело воспринимать это умом. Однако смирение – это эмоциональная сторона знаний. Нам постоянно приходится сталкиваться с большим давлением со стороны наших коллег, начальников и покупателей, которые хотят, чтобы мы с уверенностью могли ответить на их вопросы. Первый менеджер по