устраивает задержка для переключения в меню, медленно выдающего результаты поиска по скудному выбору контента.

Последняя инициатива Maxdome – передача знаний. Каждый месяц фирма проводит собрание всей команды, на которое приглашаются представители клиентов. Они обсуждают актуальные проблемы. Кроме того, Лэнг всегда демонстрирует короткие видеоролики, запечатлевшие менеджеров, отвечающих на звонки в колл-центре. Это помогает закрепить идею о том, что эмпатия является задачей всей компании.

Все эти приемы в конечном счете иллюстрируют нацеленность Maxdome на создание культуры непрерывного обучения через сопереживание клиентам. Команды постоянно оценивают планы с учетом поступления новых сведений о клиентах и смещают свои усилия в более точных направлениях. Их показателем успеха является поведение клиентов. Если они могут положительно на него повлиять, они сообщают, что это успех. А если нет, то они расценивают это как попытку обучения, а не провал, и быстро оценивают, что можно сделать лучше.

Этот подход помог Maxdome в областях за пределами качества продукции. Не удивительно, что, когда люди ощущают себя способными выполнять более качественную работу, их удовлетворенность возрастает. Так было и в Maxdome. С момента запуска этих программ, сообщает Лэнг, число сотрудников, которые рекомендовали бы Maxdome в качестве работодателя, увеличилось вдвое, с 35 % до примерно 70 %.

Формирование элемента 7: сотрудничество, разнообразие и доверие

В 1959 году музыкант Майлз Дэвис собрал свой секстет, чтобы записать новый альбом, который он назвал «Kind of Blue». Музыканты собрались, практически не имея представления о том, что они будут играть, да еще и без репетиций. Дэвис был на пике своей карьеры, но он разочаровался в бибопе, джазовом стиле, в котором играл в течение десятилетия. Он экспериментировал с новым стилем, модальным джазом, и в «Kind of Blue» он хотел отдаться ему без остатка.

В течение всего лишь двух дней группа записала то, что впоследствии стало самой продаваемой джазовой записью всех времен и что многие люди считают величайшей джазовой записью, созданной когда-либо. Один критик писал: «Kind of Blue – это не просто творческая вершина Майлза Дэвиса, это альбом, который превосходит все, что сделали конкуренты, а запись, которая считается решающим элементом джазового альбома, признана эталоном совершенства»[89]. Как такое стало возможным? Какую культуру создал Дэвис во время этих сессий, что позволило сотворить это чудо?

В своем выступлении на TED talk в 2011 году Стефон Харрис, известный джазовый музыкант, отметил, что «на сцене не бывает ошибок»[90]. Он сказал, что каждая сыгранная нота – это возможность продвижения «продукта» вперед в новом направлении, но только если вы слушаете то, что делают ваши коллеги по группе, и готовы ловить возможности, которые создает их исполнение. Харрис утверждает, что такое сотрудничество – способность слышать и готовность принять то, что создают ваши коллеги, – это то, что позволяет родиться джазовой импровизации.

Джаз – это импровизированная музыка. Ее нельзя предугадать, записать или подготовить заранее. Импровизированная музыка – это взаимодействие свободы и ограничений. Музыканты подчиняются определенным ограничениям – тональность, ритм, аккордовые последовательности, – которые объединяют их. Но также им свойственна свобода познания – принимать решения в рамках этих ограничений. Так называемые «ошибки» – это то, когда музыканты выходят за эти рамки. Они берут ноту вне заданной тональности или выбиваются из общего темпа. Чуткая, сотрудничающая группа может уловить этот момент и превратить его в возможность. Они принимают новую ноту, понимают, что она подразумевает переход в новую тональность, и решают двигаться в данном направлении.

Таковым был секретный «соус» Дэвиса. Он был мастером импровизации и сотрудничал с этими музыкантами в течение многих лет. Когда он перешел от бибопа к модальному джазу, он действительно изменил вид ограничений. Но основа рабочего процесса – сотрудничество, умение слышать, импровизационные навыки – на самом деле особо не изменилась. Дэвис представлял свое видение в виде «эскизов» для каждой песни. Это было нечто вроде стратегии – высокого уровня направление. Тем не менее он смиренно отказался от демонстрации личной гениальности в пользу того, чтобы показать высочайшее мастерство других музыкантов. Дэвис создал пространство, в котором появились лучшие идеи талантливой команды, которую он собрал, – Билла Эванса, Джона Колтрейна, Кэннонболла Эддерли, Пола Чемберса и Джимми Кобба. Эскизы Дэвиса задавали направление, инструменталисты создавали музыку вместе. Здесь и соло на пианино, и акцент на саксофон. Они прислушивались друг к другу. Музыка стала разговором со взлетом и падением, фигурой и формой.

Сотрудничество имеет решающее значение для подходов «почувствовать и отреагировать». Оно начинается с идеи о том, что небольшой команде, работающей короткими, повторяющимися циклами, понадобятся разнообразные навыки. Нет времени на длительную, последовательную работу с распределением обязанностей между специалистами. Мы подробно рассказали об этом в Главе 6, но еще раз хотим уделить этому внимание здесь, поскольку существует и культурный компонент сотрудничества, который позволяет этому процессу произойти.

Один из секретов, который делает сотрудничество таким могущественным, заключается в том, что оно объединяет людей с разными точками зрения и разными навыками для совместной работы над проблемой. Конечно, то, что делает разнообразие столь мощным инструментом, может также служить поводом для конфликта: разные люди следуют разным ценностям, делают разные предположения, имеют разные предвзятости и предрассудки и представляют разные знания. Чтобы превратить этот микс в продуктивную команду, вам необходимо обрести какую-то общую цель и создать атмосферу доверия.

Это, безусловно, относится к Томасу Эдисону с его известной лабораторией в Менло-Парк, штат Нью-Джерси. Эдисон вместе со своими сотрудниками часто задерживался в лаборатории для проведения экспериментов. В эти поздние вечерние часы Эдисон, как известно, устраивал то, что он называл «полуночным обедом» – созывал своих сотрудников на ужин, рассказывал истории, даже пел и музицировал вместе с остальными. Эти сессии помогали каждому из них перешагнуть через рабочее распределение ролей, а также узнать друг друга как людей[91]. Такое сближение создает основу доверия, которое служит опорой, когда, например, инженер и менеджер по продукции вступают в конфликт по поводу какой-либо функции.

Иногда мы забываем о важности социальных связей, но они обязательно возникают, когда речь идет о творческих коллективах. В недавней статье о создании продуктивных дизайн-студий дизайнеры Рис Ньюман и Люк Джонсон изложили пятнадцать правил для хорошей дизайн-студии, и многие из них касаются создания хороших социальных связей в команде. Например, говорите «доброе утро» и «хорошего вечера» – и это уже начало строительства доброжелательной социальной культуры. Больше смейтесь, чтобы снизить конфликтность и сблизить людей. Обедайте вместе, чтобы ослабить напряжение. Будьте чутки и человечны. Общайтесь лично, вдохновляя к доверию и открытости. Рассказывайте о личном, делитесь семейными историями, раскройте свои интересы – и вы будете видеть друг друга более человечными. Это отличные приемы, которые