Этот отчасти болезненный процесс привел к достижению ценной долгосрочной цели — сдвигу от «токсичной» критики к «зеленой» поддержке и успешному результату. Когда пришло время двигаться дальше, руководитель сказал мне: «Сначала мне не было интуитивно понятно, что вы делаете. Теперь я вижу, что вы применили очень мощный и продуктивный метод. Вы человек, к которому я обращусь, когда мне нужно будет реализовать проект. Я не уверен, что смогу найти кого-то, чтобы вас заменить».

Мы убеждены в том, что квалифицированный менеджер проектов должен внедрять, создавать и поддерживать «зеленые» практики. Без «зеленого» подхода люди и организации часто обречены на провал, превышение стоимости и неудовлетворенность заинтересованных сторон. Каждый человек обладает внутренней способностью принять это мировоззрение и изо дня в день применять его.

Экоосознанность, «переход к экологической ответственности» стал важным трендом. Производитель смесителей Moen вместе с компанией Iconoculture, занимающейся исследованием культурных трендов, собрали информацию об уровне интереса потребителей к «зеленым» продуктам (Examiner, 2009). Исследование разделило потребителей на четыре основные группы: «темно-зеленые», «средне-зеленые», «светло-зеленые» и «незеленые». Они пришли к выводу, что ключевые ценности и финансовый статус в большей мере, чем возраст, помогают предсказать уровень заинтересованности человека в «зеленых» продуктах. Мы можем использовать эту шкалу от «очень зеленого» до «вообще незеленого», чтобы проанализировать проектные организации. Квалифицированный менеджер проектов может понять, в какой среде он находится и какова позиция заинтересованных лиц в создании «зеленой» рабочей организации. Такой анализ может выявить «токсичность» организации и «токсичные» элементы, которые менеджеры часто, намеренно или нет, в ней закрепляют.

Исследование показало: большинство людей ощущают какую-то внутреннюю потребность в том, чтобы «позеленеть» — неважно, заботятся ли они о нашей планете или хотят обрести статус «экологически ответственного» человека. В исследовании Moen/Iconoculture 40 % опрошенных сказали, что заплатили бы больше за более «зеленые» продукты, а 52 % отметили экологическое сознание как нечто крайне или отчасти важное (Examiner, 2009). Потребители ждут, что появятся удобные продукты, которые сделают их жизнь «зеленее». Аналогичным образом мы убеждены в том, что создание «зеленого», «нетоксичного» рабочего окружения привлечет большинство заинтересованных в проекте лиц, если позиционировать такую реформу как естественный, простой, необходимый и удобный способ вести проектную работу.

Для того чтобы стать «зеленым», нужно верить в неотъемлемую ценность людей, проектов и окружения для успеха организации, особенно если все они являются частью «зеленого» движения. Наш хороший друг Ремко Майснер советует тем, кто двигается к более «зеленой» организации:

• убедите организацию участвовать в вашем проекте;

• прислушивайтесь к мнениям «других» — людей, которые не связаны с вами напрямую;

• не злоупотребляйте человеческими или природными ресурсами;

• если вы стараетесь быть «добрым католиком», вы не ошибетесь: в душе вы всегда будете знать, что хорошо, а что плохо.

Успешные проекты, которые генерируют новые товары, услуги или процедуры, способствуют росту организации. Менеджеры посвящают все больше усилий достижению лучших результатов текущих проектов своих организаций, а также налаживанию лучшей кооперации внутри организации.

Чаще всего менеджеры проекта жалуются на то, что проект кажется случайным, не связанным с известной стратегией и команда не в курсе точного количества и содержания проектов. В итоге люди чувствуют, что работают над множеством целей, или над слишком большим числом бесконечных проектов, или просто над слишком многими проектами. Но когда организация выбирает проекты стратегически, это ощущение ослабевает. Основной способ собрать детали пазла, создать среду для успешных проектов — это подходить к выбору проектов на основе ведущей стратегии компании (Грэм и Инглунд, 2004).

Благодаря процессу связи проектов со стратегией — обычно его называют управлением портфелем проектов — любая организация добьется преимущества. Налаживание сотрудничества внутри компании требует от руководства использовать систематический подход к проектам. Это значит, что они рассматриваются как система внутренне связанных действий, которые сочетаются для достижения общей цели. Общая цель — реализация глобальной стратегии организации. Обычно все проекты черпают ресурсы из одного источника, так что они связаны уже в силу этого. Таким образом, система проектов — сама по себе проект, в рамках которой меньшие проекты являются действиями, которые приводят к реализации организационной цели — большого проекта.

Любой недостаток командной работы руководства отражается на всей организации. Если высшее руководство не моделирует желательное поведение, сложно рассчитывать, что остальные работники сделают это за начальство. Любой провал кооперации в руководстве, несомненно, отразится на поведении групп проектов, и нельзя надеяться на то, что менеджеры проектов смогут самостоятельно решить возникающие проблемы.

Брайан Ирвин, PMP, работал в области менеджмента проектов и программ много лет. Он поделился с нами своими мыслями о внедрении управления портфелем проектов.

Взволнованный, я сидел в офисе директора PMO, собираясь сделать предложение по внедрению процесса управления портфелем проектов организации. Я несколько месяцев составлял черновик этого процесса и проанализировал его с некоторыми ключевыми заинтересованными лицами. Я хорошо подготовился и знал, что должен достичь успеха.

Презентация длилась полчаса. Молчание слушателей, казалось, тянулось бесконечно, хотя на деле прошло секунд десять после моего выступления. Наконец директор PMO вынес свой вердикт: «Меня одного тут чуть сердечный приступ не хватил?» Я похолодел, думая, что же забыл включить в доклад. Директор продолжил: «У нас это никогда не сработает, потому что вы хотите, чтобы один из вице-президентов отдал свои ресурсы (как человеческие, так и финансовые) другому вице-президенту и ослабил свой отдел».

До этого момента я с разным успехом применял процесс управления портфелем проектов в нескольких организациях. Теоретически идея звучит очень привлекательно: совместить все проекты и другие задачи организации с ее стратегией, соответственно распределить ресурсы и реализовать стратегию. Однако на практике все выглядит иначе. Внедрять процессы управления портфелем проектов в организации, даже очень зрелой в плане менеджмента проектов, — это, мягко говоря, монументальный труд. Извините за банальность, но это все равно, что грести на «Титанике» суповой ложкой.