Что происходит в действительности Изложенные идеи вполне разумны и рациональны и, как правило, признаются бизнесом. Проблемы начинаются при внедрении новых идей, что требует долгосрочных скоординированных усилий по изменению поведения в организации. Большинство попыток изменить организацию проваливаются. Организации не созданы для того, чтобы делать что-то по-новому. Напротив, организационные убеждения, вознаграждения, системы и процедуры разработаны для того, чтобы поддерживать статус-кво. Изменение организационной реальности — долгий и тяжелый труд, который ведет к задержкам, разочарованиям и досаде. В какой-то момент сторонники изменений решают, что затраты на перемены обходятся дороже, чем преимущества этих изменений, и тогда от усилий отказываются и статус-кво сохраняется. Попытки сократить число проектов часто сталкиваются со многими затруднениями.

Во-первых, кто будет руководить такой реформой? Подобные нововведения требуют долгосрочной преданности человека, который находится на самой вершине организации. Как уже упоминалось, большинство попыток изменить организацию проваливаются. Усилие по сокращению количества проектов потребует преданности процессу, который, скорее всего, провалится. И большинство членов организации, в частности, те, кто наверху, понимают, что о человеке чаще судят по его провалам, чем успехам. Они знают, что успех скоро забудется, а провалы будут помнить долго. Поэтому достаточно сложно найти уполномоченных членов организации, которых настолько волнует проблема «у нас слишком много проектов», чтобы рисковать своей карьерой. Тем не менее без сильной поддержки и приверженности попытка обречена на провал с самого начала.

Далее заходит речь об управляющем комитете. Предполагается, что эта группа будет голосовать, так что можно будет достичь консенсуса по поводу отбора проекта и критериев расписания. Но это означает, что руководству придется поделиться властью и сдаться на милость консенсуса группы. Этого тоже очень сложно достичь. Во-первых, люди на властных позициях обычно стремятся сохранить или увеличить свою власть, чтобы иметь больше влияния на направление организации. Во-вторых, чрезвычайно тяжело забрать что-то у кого-то, если он привык это иметь. Наконец, стоит ожидать, что многие рационально звучащие аргументы будут отброшены ради сохранения статус-кво власти.

Несмотря на сопротивление, такие комитеты все же собираются. Однако организационная реальность состоит в том, что одно конкретное подразделение будет доминировать в вопросах бюджета, власти и престижа, так что директор такого подразделения будет лоббировать достижение большего влияния на отбор проектов. Когда он его добивается, отобранные проекты получают лучшие условия и приносят пользу более сильному подразделению, как и раньше.

После того как собирается управляющий комитет, выясняется, что разработать критерии для отбора проектов непросто. Если же они разработаны, то обнаруживается, что применить эти критерии, чтобы удалить текущие проекты, практически невозможно. Люди легко согласятся с тем, что проекты нужно сократить, если только это не их любимые проекты. Всегда можно найти хорошие, убедительные причины, почему не надо закрывать какой-то конкретный проект, в частности, если его поддерживает более сильное подразделение. Например, будут говорить, что конкретный проект «важен для будущего компании» и потому, видимо, его нельзя закрыть. А если рациональные аргументы не подействуют, найдутся бюрократические. Скажут, например, что «мы потратили столько денег на этот проект, что остановить его сейчас — все равно что выкинуть их. К тому же команда уже собрана и работает, и мы никогда не соберем их снова, если остановимся». Если ни рациональные, ни бюрократические аргументы не сработают, начнутся политические сделки («Я проголосую за ваш, если вы проголосуете за мой»). В конце концов анализ текущих проектов покажет, что ни один из них нельзя закрыть, как и раньше.

Поскольку ни один проект нельзя бросить, следующим шагом обычно становится выделение приоритетных проектов, чтобы их можно было выполнять сериями, а не параллельно. Существует несколько хорошо известных техник для рационального установления приоритета проектов. Однако и их можно обойти и даже саботировать. Всплывут те же аргументы, что и против закрытия проектов, и политические игры усилятся. Неудивительно, что проектами с высоким приоритетом окажутся те, которые поддерживает более сильное подразделение.

Даже если наступает согласие, что определенные проекты нужно прекратить, это не значит, что работа реально будет остановлена. Существует несколько хорошо известных примеров, когда CEO приказывал остановить работу по определенному проекту, но работа продолжалась. Каждый, кто имел дело с бюрократией хоть какое-то время, быстро поймет, что есть способы добиться своего, которые никак не засветятся ни в бюджетах, ни в расписаниях. Я лично знаю несколько организаций, где чуть ли не в каждом отделе имелся какой-нибудь «секретный» проект. Так что, даже если существует формальное согласие остановить проект, работа идет, как и раньше.

Несмотря на упорные усилия установить приоритет проектов, будут возникать кризисные проекты, и то внимание, которое им уделят, сломает любую систему приоритетности. Положим, у нас три проекта: А, Б и В, которые нужно выполнять именно в таком порядке. Можно предположить, что люди, которым нравится проект В, будут жаловаться на такой порядок. Допустим, что во время выполнения проекта А произошел какой-то кризис, который требует всеобщего внимания. Пока им занимаются, проект В откладывается еще дальше. Люди, которые предпочитают проект В, жалуются, что, будь по-старому, они успели бы хоть начать. Им кажется, что их будут отодвигать бесконечно. Подобный опыт дает еще больше поводов продолжать работать над проектами, пусть даже все и согласились с системой приоритетов.

Пока это происходит, члены команды проекта будут в курсе неловкой ситуации. С одной стороны, им прикажут отложить работу над определенными проектами, а с другой стороны — велят продолжать. Члены команды начнут жаловаться, что новая схема приоритетов — очередная «мода», которая скоро пройдет. Все потому, что большинство членов организации уже сталкивались с подобными попытками перемен. Они становились свидетелями того, как объявляют реформы, видели вызванное ими замешательство, слышали критику и затем наблюдали, как реформа угасает. Чтобы защитить себя, они, как и раньше, будут работать над любым проектом, который назовет менеджер их отдела.

Пока все это происходит, практика назначения человеческих ресурсов не становится лучше. Возносится хор жалоб, члены организации страдают под стрессом реформ и жалеют о «старых добрых временах». Наверное, в это время человек, который руководит реформой, начинает колебаться, и это сигнал, что конец близок. В этот момент реформаторский порыв выдыхается и умирает под собственным весом. Люди решают, что преимущества, которые можно получить, выполняя проекты лучше и быстрее, не стоят той боли, которую это приносит организации. Поэтому они выбирают «ковылять помаленьку», как и раньше.

С другой стороны, существуют убедительные причины продолжать выполнение сразу многих проектов. Во-первых, какой проект сделать первым, может быть неясно. Если дело в этом, то, возможно, лучше начать несколько проектов одновременно и посмотреть, какой окажется более многообещающим? Во-вторых, жесткий подход к отбору способен привести к стагнации. Известный пример демонстрирует компания Ford Motor Company, когда в результате очень жесткого отбора проектов был создан «Эдсель» — знаменитый провал. После этого руководство компании выгорело и сомневалось, создавать ли новые модели автомобилей вообще. К счастью для них, группа менеджеров проигнорировала диктатуру руководства, работала над «секретным проектом», скрываясь от ока начальства, и создала «Форд Мустанг» — популярный автомобиль, который производится до сих пор. Наконец, куда интереснее работать над проектами, чем над их отбором. Честно говоря, процесс совещаний, обсуждений, голосований и убеждения довольно скучен. Время, которое уходит на все это, возможно, было бы куда лучше потратить на проекты. Люди, которые работают над проектами, склонны действовать, а не болтать.