же этих алгоритмов достаточно много и они разнообразны, то вероятность того, что наш мозг обнаружит некие новые отношения в моделях, которыми мы пользуемся в бизнесе, увеличивается.

Технология факт-карт, по сути, в чём-то воспроизводит, а в чём-то просто стимулирует процесс естественного целенаправленного мышления. Нам сложнее обрести озадаченность и столкнуться с реальностью, не имея внешнего подкрепления своей интеллектуальной деятельности, протекающей, как я люблю говорить, «под капотом» нашего сознания.

Впрочем, она вряд ли будет эффективна, если у вас нет необходимых фактов, достаточного их количества. В конце концов, чтобы идеи в вашей голове «теснились», «соединялись» и создавали «устойчивую комбинацию», как писал Анри Пуанкаре, они должны в ней быть. Не на каких-то других серверах, а непосредственно в вашем мозгу.

Так что, если вы, например, не потрудились предварительно проработать сложные аспекты проблемы, доверив их памяти интернета, а сейчас, к сожалению, многие этим грешат, то рассчитывать на интеллектуальные прорывы просто бессмысленно.

Мы всё меньше изучаем сложные вопросы и темы, услужливо объясняя себе это тем, что если какая-то информация нам понадобится, то мы всегда сможем воспользоваться интернет-поисковиком. Но проблема в том, что мы таким образом, во-первых, и фактологию перестаём держать в голове, а во-вторых, и сами вопросы изучаем весьма поверхностно.

К сожалению, теперь сплошь и рядом встречаешь руководителей бизнеса, которые не могут ответить на элементарные вопросы, определяющие саму суть их деятельности, не понимают, каким образом устроен производственный процесс, какие показатели бизнеса являются ключевыми, чтобы понять его состояние, и т. д.

Всё это — последствия нового времени, той «цифровой волны», которая захлестнула нас с головой в прямом и переносном смысле этого слова.

Часто руководители сталкиваются с проблемой делегирования ответственности кому-то из сотрудников. Однако зачастую это делегирование происходит буквально по умолчанию — самому разобраться сложно, поэтому пусть делают «специально обученные люди».

Но насколько эти люди компетентны, то ли они в принципе делают, что необходимо бизнесу? Об этом руководители зачастую даже не задумываются, пока, что называется, не столкнутся с реальностью — вполне себе суровой.

Применяем на практике

Совместные факт-карты

Факт-карты — это инструмент, но он хорош, если вы понимаете те процессы, которые организуют ваш бизнес. Вот почему важно не только самим собирать факт-карты, но и делать это совместно — с разными отделами, подразделениями, проектными группами.

Конечно, индивидуальный процесс мышления и процесс коллективной работы над интеллектуальной задачей — это не одно и то же:

♦ в первом случае, используя факт-карты, мы помогаем себе удерживать озадаченность, загружать факты в ДСМ, обнаруживаем связи между элементами системы, ищем новые точки входа на проблему, часто её переформулируем для себя;

♦ во втором случае технология факт-карт выполняет другую задачу — здесь мы, по сути, просто открываем для участников бизнес-процесса весь объём фактов, которые им необходимо принять во внимание, когда они реализуют свой функционал, помогаем им увидеть всю систему взаимосвязей в их работе.

Соберите вместе сотрудников, которые работают у вас над конкретным проектом или ведут какой-то бизнес-процесс, который вы хотите реконструировать.

На встрече должны присутствовать руководители подразделений и блоков (или их заместители, если именно они погружены в соответствующие оперативные вопросы), чья работа связана с деятельностью данной группы сотрудников. Они также выполняют все задания на равных условиях со всеми остальными.

Шаг первый

Собираем факты, определяющие ситуацию. Раздайте всем участникам стикеры трёх разных цветов, чтобы они могли записывать на них свои «факты». Инструкция достаточно простая (для удобства можно записать основные вопросы инструкции на доске):

«Наша задача — посмотреть, насколько эффективно работает наш проект (бизнес-процесс), чтобы попытаться устранить проблемы и сложности, с которыми вы сталкиваетесь, определить приоритеты и таким образом улучшить результативность и облегчить вашу работу.

Для начала выпишите на стикеры несколько фактов о вашей работе:

♦ во-первых, из чего она состоит — то есть что вы непосредственно делаете (первый цвет стикеров);

♦ во-вторых, с кем вы взаимодействуете в процессе работы, указывая цель этого взаимодействия (второй цвет стикеров);

♦ в-третьих, чем вы пользуетесь, выполняя свою работу, — программное обеспечение, инструментарий, базы данных и т. д. (третий цвет стикеров)».

Далее вы даёте сотрудникам время, чтобы все успели ответить на эти вопросы, которые, как вы можете видеть, касаются функционала сотрудников (что делают?), взаимодействий (с кем взаимодействуют?) и инфраструктуры (что используют?).

Шаг второй

Определение исходных и конечных целей. Вы просите ваших сотрудников разместить стикеры на доске, так чтобы был понятен «вход» в их производственный процесс и «выход» из него (в центре, соответственно, будет затем располагаться он сам — «между»).

Инструкция опять-таки звучит достаточно просто:

«Теперь представим, что нам с помощью наших фактов надо описать процесс работы проекта (бизнес-процесса):

♦ сначала определите, что у вас находится «на входе», то есть с чем мы работаем (левая часть доски);

♦ затем определите, что у вас находится «на выходе», то есть что у нас должно получиться в итоге (правая часть доски);

♦ наконец, заполните «между» — что происходит между «входом» и «выходом», вводными и результатом (центральная часть доски)».

Этот этап работы групповой:

♦ сотрудники сначала обсуждают между собой, что такое «вход» в рамках их проекта (бизнес-процесса) — клиенты, данные, запросы и т. д.;

♦ затем — что такое для них «выход»: те или иные показатели (деньги, удовлетворённость клиента, восприятие бренда и т. д.), какой-то продукт (его характеристики) и т. д.

Определение исходных и конечных целей. Вы просите ваших сотрудников разместить стикеры на доске так, чтобы был понятен «вход» в их производственный процесс и «выход» из него (в центре, соответственно, будет затем располагаться он сам — «между»).

Инструкция опять-таки звучит достаточно просто:

«Теперь представим, что нам с помощью наших фактов надо описать процесс работы проекта (бизнес-процесса):

♦ например, характеристики клиента (целевой аудитории), требования к данным (если это юристы или дата-сайентисты);

♦ например, конкретный продукт с определёнными характеристиками, показатели KPI, которые используются в компании (NPS клиента, EBITDA и т. д.), и прочее.

Все возникающие на этом этапе факты тоже записываются на стикерах, но уже четвёртого цвета (стикеры этого цвета необходимо использовать для всех дополнительных фактов, которые появляются и будут появляться в процессе дальнейшей работы).

После того как группа определилась со «входом» и «выходом», обсудила это, и все пришли к единому мнению — что имеем мы дело изначально «вот с этим», а получить на выходе мы должны «вот это», — переходим к работе над структурой самого производственного процесса (проекта, бизнес-процесса).

Шаг третий

Реконструкция самого производственного процесса, то есть то, как он происходит. Очень важно,