По этой причине мы никогда не делали повышение качества целью премиальной системы, хоть оно неизменно появляется в наших списках потенциальных угроз. Нам не удается найти способ выразить его в количественной форме таким образом, чтобы исключить манипуляции результатами. Поэтому мы решаем проблему качества посредством других методов, а премиальную систему применяем для достижения целей, которые можно представить в количественной форме с помощью финансовых отчетов. Предположим, мы выбрали в качестве цели повышение ликвидности, поскольку сотрудники считали, что приближается экономический спад, и хотели укрепить позиции компании, что позволило бы преодолеть трудности в случае серьезного ухудшения ситуации в экономике. Чем выше ликвидность компании, тем гибче она способна действовать в сложных экономических условиях. Ликвидность можно измерять с помощью коэффициента текущей ликвидности, то есть отношения общего объема оборотных активов (в том числе денежных средств) к общему объему текущей задолженности. Таким образом, повышение коэффициента текущей ликвидности стало одной из наших целей.

Вообще-то две цели усиливают друг друга, следовательно, могут решать смежные проблемы. Например, в какой-то период наших сотрудников беспокоила одна внутренняя угроза – неспособность компании отслеживать, какие детали и материалы есть в нашем распоряжении. Точность учета материальных запасов снизилась до 40 процентов. Другими словами, документы говорили о том, что у нас есть определенные детали, но, когда их нужно было использовать, оказывалось, что их нет в наличии. Материальные запасы – это финансовый актив, а значит, одна из статей балансового отчета. Тем не менее они оказывают большое влияние на производственный процесс. Из-за отсутствия нужных деталей он останавливается до тех пор, пока они не появятся. Это, конечно же, сказывается на отчете о прибылях и убытках. Наш специалист по нормированию затрат сообщил мне, что, если бы нам удалось повысить точность учета материальных запасов до 95 процентов, это могло бы существенно увеличить объем производства. Как и следовало ожидать, рост объема производства повлек за собой и увеличение прибыли. Это было невероятно. Мы добились значительного повышения ставки поглощения накладных расходов и снижения нормы накладных расходов, что позволило нам достичь и цели, связанной с отчетом о прибылях и убытках.

Безусловно, в большинстве случаев труднее всего определить, как измерить цель, к достижению которой стоит стремиться. Выражение целей в количественной форме аналогично процессу, описанному в главе 6, где речь шла об искусстве количественного измерения в контексте определения стандартов и контрольных показателей. Именно это и необходимо сделать на данном этапе планирования. Если вам известно, что беспокоит подчиненных и к чему они стремятся, вы можете определить контрольные показатели, используемые ими в качестве своих целей. Включив эти показатели в премиальную систему, вы создаете мощный инструмент обучения людей. Экспериментом с игрой в премии можно пользоваться для того, чтобы показать сотрудникам, как обеспечение установленных финансовых показателей позволит им достичь собственных целей. И речь идет не только о краткосрочных, но и о долгосрочных целях – другими словами, о том, как люди могут осуществить свои мечты.

Для того чтобы сделать это, необходимо предоставить сотрудникам полный доступ к процессу постановки целей и позволить им самим выбирать их. В результате вы сможете целый год говорить подчиненным, что они не должны подвести сами себя. Вам больше не придется просить сотрудников сделать что-то для компании. Вы можете сфокусировать их внимание на том, что находится вне ее и более важно для них, а именно на их собственной жизни. Люди защищают свою работу, осуществляют свои мечты – и делают это не для вас, а для себя. Выбрасывая деньги на ветер, они останутся в проигрыше. Ваша задача – помочь им победить.

В компании SRC выбор целей для премиальной системы представляет собой кульминацию процесса составления годового плана Игры. Все наши действия направлены на то, чтобы расставить все по местам и сказать: «Вот что нас особенно беспокоит. Вот то, к чему мы больше всего стремимся, и вот как мы намерены этого добиться. А вот помесячный план, которого мы должны придерживаться на протяжении следующего года, для того чтобы устранить угрозу занятости и осуществить некоторые мечты».

Все это происходит в январе, последнем месяце финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже была возможность обсудить различные цели, и мы достигли консенсуса относительно одной или двух из них. Кроме того, цифры уже достаточно тщательно проанализированы, чтобы определить приемлемые уровни и размер выплат, как описано в главе 7. Следовательно, пора переходить к последнему разделу плана Игры и сформировать систему оплаты труда. Все разделы плана объединяются в толстой черной тетради, которую у нас с любовью называют Библией. Мы раздаем экземпляры этого документа на следующем собрании персонала и спрашиваем: «Вам нравится наш план? Хотите ли вы внести в него коррективы?» Иногда они вносятся, хотя мы делаем все возможное, чтобы рассмотреть любые замечания до окончательного варианта плана. И все-таки предпочитаем не вносить в план никаких изменений в самый последний момент.