Детройт-Толедо-Айронтонская дорога была основана лет двадцать тому назад и с тех пор реорганизовывалась каждые два года. Последняя реорганизация прошла в 1914 году. Война и контроль государства прервали этот цикл. Дорога имеет 343 английских мили рельсового пути, 52 мили веток и 45 английских миль полосы отчуждения в чужих владениях. Она идет почти по прямой к югу от Детройта, вдоль реки Огайо до Айронтона и соприкасается таким образом с угольными копями Западной Вирджинии. Она пересекает большинство крупных железнодорожных линий и с точки зрения бизнеса должна была быть весьма доходной. Она и была доходной для финансистов. В 1913 году ее капитализация достигала 105 000 долларов на милю. При следующей смене владельцев эта сумма упала до 47 000 долларов на милю. Я не знаю, сколько денег уже было взято под эту дорогу. Я знаю только, что акционеры при реорганизации 1914 года, по оценке, были вынуждены внести в фонд почти 5 миллионов долларов, что определило сумму, которую мы заплатили за всю дорогу. Мы заплатили по 60 центов за доллар по закладным обязательствам, хотя цена незадолго до действительной продажи равнялась только 30–40 центам за доллар. Сверх того, мы оплатили обычные акции по одному доллару, а специальные акции – по пять долларов за штуку, что составило весьма приличную сумму, принимая во внимание, что обязательства никогда не приносили процентов. Подвижной состав доходил до 70 локомотивов, 27 пассажирских вагонов и 2800 товарных. Все находилось в чрезвычайно скверном состоянии и большей частью вообще не было пригодно к употреблению. Все постройки – грязные, некрашеные и вообще запущенные. Железнодорожное полотно представляло собой едва ли полосу ржавчины, но никак не железную дорогу. В ремонтных мастерских работало слишком много людей и слишком мало машин. Все, таким образом, было образцом бесхозяйственности. Зато имелось необычайно много менеджеров разного уровня и, конечно же, юридический отдел. Только это обходилось в сумму свыше 18 000 долларов в месяц.

В марте 1921 года мы приобрели дорогу и тут же начали проводить в жизнь наши принципы. Ее администрация располагалась в Детройте. Мы ее ликвидировали и передали все управление одному-единственному человеку, занимавшему половину письменного стола в грузовой службе. Юридический отдел отправился вслед за администрацией. Дорога не нуждается в сутягах, поэтому мы сейчас же ликвидировали многие дела, тянувшиеся в течение ряда лет. Всякие новые претензии разрешаются как можно быстрее, так что расходы по ним редко превышают 200 долларов в месяц. Вся уйма излишнего счетоводства и бюрократической волокиты была выброшена за борт, а персонал сокращен с 2700 человек до 1650. Согласно нашей бизнес-политике, все звания и должности, исключая предписанные законом, были упразднены.

На железных дорогах обычно царит строгая иерархия: каждое распоряжение должно пройти через ряд инстанций и никто не смеет действовать без приказа своего начальника. Однажды рано утром я оказался на железной дороге и встретил там аварийный поезд, готовый к работе, под парами и с бригадой. Полчаса он ждал «приказа». Мы отправились на место и управились с поломкой раньше, чем пришел приказ, – все это было еще до того, как в головах утвердилась мысль о личной ответственности. Вначале было не так-то легко сломить эту привычку к «приказу». Но со временем план становился им все яснее, и теперь никто не прячется за свои должностные инструкции. Люди получают зарплату за восьмичасовой рабочий день, но с них требуют, чтобы они отрабатывали все время полностью. Если машинист делает всю свою работу за четыре часа, остальное время он работает там, где в данный момент необходимо. Если кто-нибудь проработал дольше восьми часов, он не получает сверхурочных, а попросту вычитает проработанное время из следующего рабочего дня или копит излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, который ему полностью оплачивается. Наш восьмичасовой рабочий день действительно длится восемь часов, а не используется как основа для перерасчета заработной платы.

Самая маленькая ставка равняется шести долларам в день. Привилегированного персонала нет. Мы сократили число служащих в офисе, в мастерских и на линии. В одной мастерской теперь двадцать человек делают больше работы, чем прежде пятьдесят девять. Некоторое время назад одна из наших путевых бригад, состоящая из бригадира и пятнадцати рабочих, оказалась поблизости от другой железнодорожной ветки, где бригада в сорок человек делала точно такую же работу по ремонту рельс и прокладке шпал. В течение дня наша бригада опередила своих соперников на два телеграфных столба.

Линия постепенно стала подниматься: почти все полотно заново отремонтировано и на много миль проложены новые рельсы. Локомотивы и подвижной состав ремонтируются в наших собственных мастерских и лишь с небольшими затратами. Мы обнаружили, что закупленные предшественниками запасы непригодны для употребления; теперь мы экономим на собственных запасах, приобретая лучшие материалы и следя, чтобы ничего не пропадало даром. Персонал всегда готов поддержать экономию. Что пригодно, то идет в дело. При этом мы не вкладываем в дорогу больших сумм. Все, согласно нашей бизнес-политике, покрывается из наших доходов.

Поезда должны двигаться прямым сообщением и пунктуально. Товарное сообщение удалось ускорить на одну треть от первоначального времени. Вагон, отведенный на запасный путь, – нечто гораздо большее, чем кажется на первый взгляд. Это большой вопросительный знак. Кто-то непременно должен знать, почему он там стоит. Прежде нужно было восемь-девять дней, чтобы доставить товар из Филадельфии в Нью-Йорк, теперь – три с половиной дня. Рациональный менеджмент работает.

Все будут объяснять происшедшее тем, что вместо дефицита появилась прибыль. Все происходит будто бы оттого, что теперь продукты заводов Форда перевозятся по этой дороге. Но даже если бы мы все наши грузы отправляли по этой линии, это все равно не объясняло бы наших незначительных издержек. Правда, мы пересылаем по ней как можно больше продуктов, но исключительно потому, что она обслуживает нас лучше других. Несколько лет назад мы пробовали воспользоваться этой линией ввиду ее чрезвычайно удобного расположения, но из-за постоянных опозданий мы никогда не могли пользоваться ею по-настоящему. Перевозки длились пять-шесть недель. Это приводило к лишним тратам, и, кроме того, задержки нарушали наш производственный план. Нет никаких причин не соблюдать на железной дороге график. Задержки вели к служебным разбирательствам, которые дорога регулярно возмещала. Но так вести дело не годится. Мы воспринимали всякую задержку как удар по нашей работе и стремились ее расследовать. Это я называю бизнесом.

Почти все железные дороги от этого отказались, и если прежний способ управления Детройт-Толедо-Айронтонской дорогой о чем-то говорит, так это о том, что они все должны потерпеть крах. Слишком многие дороги управляются не профессионалами-железнодорожниками, а банками; весь бизнес организован по финансовой, а не по транспортной схеме.

Крушение произошло оттого, что главное внимание устремлено не на пользу, которую приносят железные дороги народу, а на их ценность на фондовом рынке. Отжившие идеи держатся, прогресс почти придушен, и способным людям преграждена возможность развития.

Может ли биллион долларов устранить убыток? Нет, биллион долларов только усилит трудности на биллион долларов.