Как видно на примере Weis, лидерство за счет снижения цен и затрат может обеспечить высокую рентабельность не менее эффективно и надежно, чем сочетание неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов. Однако в нашей выборке это единственная компания-«чудотворец» с такой комбинацией признаков. Поскольку наша выборка составлялась безотносительно к информации о том, какими факторами определялась рентабельность той или иной компании, мы расцениваем это как доказательство того, что эта конкретная комбинация встречается как минимум реже, чем выдающаяся рентабельность, обусловленная увеличением доходов; возможно, даже намного реже.

Преобладание рентабельности, обусловленной увеличением доходов, среди выдающихся компаний – это, пожалуй, самый значимый факт, указывающий, как лучше всего использовать показатель ФР в качестве стратегического ориентира.

В главе 1 мы уже кратко отметили, что поскольку ФР – это отношение величин, то математически не имеет значения, за счет какого из составляющих компонентов ФР увеличивается. Увеличить цену или объем, снизить затраты или уменьшить активы – с точки зрения влияния на ФР арифметически все эти изменения равнозначны.

Но на практике между ними имеются существенные различия. «Чудотворцы» не бросают деньги на ветер: просто они не считают сокращение затрат достаточно эффективным способом повышения рентабельности. Статус «чудотворца» и во всей нашей группе, и в нашей выборке достигается за счет преимущества по валовой прибыли, обусловленного более высокими ценами и/или большими объемами продаж, но примерно в половине случаев они сочетаются с повышенными затратами и достаточно часто – с увеличением активов. Иными словами, для достижения исключительной рентабельности, независимо от конкретных цифр, компаниям приходится идти на компромиссы и мириться с более высокими затратами – такую цену компании приходится платить за то, чтобы стать действительно выдающейся. Судя по нашим полностью эмпирическим данным, повышение рентабельности от просто хорошей до по-настоящему выдающейся за счет снижения затрат или уменьшения активов нехарактерно для компаний, сумевших достичь статуса «чудотворца».

Компании-«стайеры» намного чаще полагаются на преимущество по сокращению затрат. В рамках нашей группы среди компаний, добивающихся преимущества по рентабельности за счет преимущества по сокращению затрат, их доля намного выше, а в нашей выборке в четырех случаях из девяти их показатели рентабельности, согласно нашим выкладкам, в основном определяются именно их лидерством по снижению затрат.

И именно на основании этих фактов мы делаем вывод, что увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Наше третье правило «никаких других правил нет» может показаться излишне претенциозным, но мы полагаем, что оно помогает достичь двух важных целей. Во-первых, таким образом мы признаем, что не смогли найти никаких других значимых особенностей поведения исследованных нами компаний, которые можно было бы связать с различиями в их рентабельности. Мы не можем это доказать, но в дальнейшем более подробно объясним, почему мы не считаем слияния и поглощения (M&A) и диверсификацию факторами, систематически влияющими на рентабельность, несмотря на то что они много лет числились в фаворитах. Влияние этих и многих других моделей поведения на рентабельность неизбежно оказывается уникальным и случайным, и это позволяет нам сделать вывод, что все выдающиеся компании руководствуются одним и тем же рецептом («лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов), но используют разные ингредиенты.

Во-вторых, выдающиеся компании не просто достигают высочайших уровней рентабельности, но и остаются на этих уровнях намного дольше, чем можно было бы ожидать. И наверное, стоит попробовать выяснить, как им это удается. Нужно ли для этого преодолевать глубокие рвы и высокие валы, или для этого требуются ловкость и гибкость, позволяющие справиться с попытками конкурентов скопировать формулу победы? Или необходимо понять, что опираться на технологические, нормативно-правовые и иные изменения общей среды, которые могут обеспечить одноразовые преимущества, бесполезно, а то и вредно?

Мы обнаружили, что определенных схем не было не только у разных компаний из разных категорий рентабельности, но даже и у отдельных компаний на протяжении сколько-нибудь значительного времени. Так что не только «чудотворцы» и «середнячки» не демонстрируют никаких значимых различий в стремлении к слияниям и поглощениям, но и конкретные «чудотворцы» могут то осуществлять слияния и поглощения, то вдруг надолго отказываться от них. Короче говоря, то, что расценивалось как влияние форм поведения на рентабельность, на самом деле не было таковым (даже в проекте), но отражало степень соблюдения (или несоблюдения) компаниями первых двух правил. Там, где компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП осуществляет изменения, ведущие к нарушению наших правил, «чудотворец» с траекторией укрепления НЦКП соблюдает их еще строже. Весьма показательно то, что «чудотворцы» с траекторией удержания НЦКП, несмотря на чрезвычайно резкие изменения характерных особенностей поведения, по-прежнему неизменно придерживались этих правил. Из этого мы делаем вывод, что высочайшая рентабельность подразумевает способность компании осуществлять изменения именно для того, чтобы оставаться собой.

В главе 1 мы уже упоминали о некоторых разочарованиях, которые нам пришлось испытать в ходе поиска закономерностей в поведении на уровне специфических видов деятельности, многие из которых являются предметом постоянных серьезных исследований и при этом часто существенно различаются спецификой управления. Взять, например, слияния и поглощения. Попросту говоря, «покупатель должен быть осторожным» – совет, конечно, не вредный, но и не особенно содержательный (разве кто-нибудь когда-нибудь думал, что покупатель не должен быть осторожным?). Исследования по этой тематике во многом соответствуют этой расхожей мудрости, поскольку в них отмечается, что доходы приобретателей на сделанные ими инвестиции в среднем соответствуют текущим ставкам, но при этом наблюдается большой разброс: кому-то покупка принесла удачу, а у кого-то дела пошли только хуже{117}.

К сожалению или к счастью, демонстрация рискованности таких сделок не является достаточной причиной отказа от них. Слияния и поглощения являются критически важными составляющими многих программ, которые могут обеспечить успех компании и даже ее выживание, открыть ей доступ к новым технологиям и выход на международные рынки, помочь вытеснить конкурентов и разработать эффективную стратегию. Поэтому вместо вопроса «Полезны ли слияния и поглощения?» нужно ставить гораздо более витиеватый вопрос – «Если учесть мои обстоятельства и детали сделки, обеспечит ли это конкретное приобретение наилучший механизм для достижения моих целей, как я их понимаю на текущий момент, и как мне использовать его наиболее эффективно?». Поскольку обстоятельства и цели сильно разнятся не только у разных компаний, но и – с течением времени – у одной и той же компании, неудивительно, что свидетельства первого порядка, подтверждающие связи между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и рентабельностью, с другой стороны, слабы и призрачны.