Примеров вокруг – не счесть. Например, в Москве ежегодно перекладывают плитку, асфальт и бордюры. В дождь поливают дороги и тротуары. Газоны регулярно обновляют, а потом косят траву так, что она перестает расти. У подрядных организаций и сотрудников есть KPIs, за которые они получают деньги. А то, что занимаются фигней – кого это волнует?

В 2013 году менеджмент отеля, в котором мы до этого три года подряд проводили наш бизнес-лагерь в Дахабе (Египет), поднял нам цены на 50 %, стремясь достичь целей по своим показателям. При этом они не выполнили многие условия, о которых мы с ними договорились. Заработали на нас около 1500 долларов сверх прошлого года – и потеряли нас как крупного партнера, обеспечивавшего загрузку отеля в низкий сезон. Наверное, навсегда.

Еще в начале 2000-х годов рабочие высшего, шестого разряда и технологи из ЮКОСа, которые всю жизнь проработали в нефтянке и любили ее, жаловались мне, что достижение тех количественных целей, которые ставит перед ними компания, требует от них делать заведомо брак. Потому что работать качественно, на совесть, при таких нормативах (регулярно повышающихся) – невозможно.

Зачастую работа «на показатель» ослабляет глубинную внутреннюю мотивацию человека. Подменяет ее системой кнутов и пряников. Это очень серьезно. На исправление потом требуются годы тонкой управленческой и психотерапевтической работы, хотя и она не всегда помогает.

Суть нашего подхода к работе с компаниями – сделать так, чтобы люди не просто механически выполняли обязанности, как паяц, которого дергают за ниточки[164]. А чтобы внутри у них открылся мощный родник искреннего стремления приносить пользу компании, вносить вклад в ее улучшение, развиваться вместе с организацией. Это возможно, только если внутри человек ощущает себя соавтором, творцом, партнером – на какой бы должности он ни работал. Конечно, этот принцип, как и любой другой, нужно применять с умом.

Цели есть, что дальше?

Напомню, как устроен универсальный управленческий цикл[165].

1. Постановка цели.

2. Организация ее выполнения (планирование, выделение ресурсов и т. д.).

3. Контроль выполнения: сравнение плана и факта.

4. Анализ результатов, корректировка цели и / или методов ее достижения.

При необходимости цикл раз за разом повторяется.

Управление на длительном горизонте (обычно от нескольких лет) считается стратегическим. На среднем (месяц, квартал и т. п.) – тактическим. Более короткие сроки (вплоть до режима реального времени) – оперативным.

Нужно спланировать, как вы достигнете поставленных целей.

Один из главных вопросов: насколько детально планировать?

• Слишком общий план не дает возможности ясно увидеть путь, скоординировать действия подразделений и отдельных людей.

• Излишне подробный план требует много времени и сил на разработку, лишает гибкости, отнимает у людей возможность проявить разумную инициативу.

На каждом уровне управления – своя глубина планирования.

Планируйте с минимальной степенью детализации, которая даст возможность понимать, как цели будут воплощаться в жизнь, и контролировать их достижение.

Обычно чем более взрослая команда и культура в компании, тем менее подробные нужны планы. Только не путайте взрослость с пофигизмом и наивной верой в то, что авось как-нибудь да придете к целям.

Достижение долгосрочных целей распланируйте, например, по трехлетним периодам, более близких – по годам, кварталам, месяцам и т. д. (мы обсуждали это применительно к стратегии в пункте 5.3 «Как сформулировать стратегию»).

Как описывать план? Это сильно зависит от специфики бизнеса, но чем проще, тем лучше. Во многих случаях достаточно списка этапов. Если действительно нужно, их можно разбить на более мелкие шаги.

Хорошо, если каждый крупный этап завершается ключевым событием – вехой. Например, выбрана и куплена площадка для размещения производства, подписаны договоры с ключевыми поставщиками и подрядчиками. Можно включать в план только вехи, не действия – получается так называемый план по вехам. Полезно определить дату каждой вехи и описать ясный проверяемый результат, обозначающий, что она пройдена успешно, например утверждено техническое задание. Решите, кто отвечает за соблюдение сроков и достижение результатов по каждому этапу и / или вехе.

Порой используют и более сложные инструменты для детального планирования, учета взаимосвязей между работами и т. д. Например, сетевой график и диаграмму Гантта[166]. Я несколько лет жизни посвятил тому, чтобы обучать руководителей применять их. Однако постепенно разочаровался: во многих случаях они избыточны, сложны для людей, команда вязнет при попытках применения. Пока в российской деловой практике и культуре сложные инструменты приживаются туго – может, оно и к лучшему.

Итак, главное, чтобы план был простым и ясным, согласованным в команде, осмысленным и реалистичным.