В своей классической книге по менеджменту Сенге знакомит читателей с «организациями, которые учатся», в которых самостоятельное мышление и общее видение будущего не только поощряются, но и считаются жизненно необходимыми для благо­получия организации. «Пять дисциплин» Сенге — толковое и крайне полезное для организаций дополнение к поведению типа I.

Идея, созвучная типу I: «Люди, достигшие высокого уровня мастерства, способны последовательно добиваться результатов, наиболее значимых для них. В сущности, они подходят к собственной жизни так же, как художник подходит к своему произведению. Их особенность в том, что они считают необходимым учиться всю жизнь».

Хотя список компаний, исповедующих мышление типа I, удручающе короток, детальные рецепты построения таких организаций доступны любому желающему. Следующие шесть бизнес-мыслителей предлагают мудрые наставления о том, как создавать организации, поощряющие автономию, мастерство и целеустремленность.

Социальный психолог, первый профессор Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института. Его эпохальная книга 1960 года «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) придала практике менеджмента недостающий ей элемент гуманизма.

Основная идея: теория X против теории Y. Макгрегор описал два весьма разных подхода к менеджменту, основывавшихся на различных гипотезах о движущих силах человеческого поведения. Первый подход, названный им теорией X, исходил из предположения, что люди избегают усилий, работают лишь ради денег и безопасности, в силу чего их необходимо контролировать. Второй подход, который он называл теорией Y, постулировал, что работа так же естественна для людей, как игра или отдых, что инициатива и творчество широко распространены и что, если у человека есть цель, он с готовностью принимает на себя ответственность. Теория Y, доказывал он, является более точным и в конечном счете более эффективным подходом.

Мысль, созвучная типу I. «Руководители часто жалуются мне на тот факт, что подчиненные “в наше время” не хотят брать на себя ответственность. Мне показалось интересным отметить, насколько часто те же самые руководители держат под постоянным наблюдением повседневную деятельность подчиненных, находящихся на два, а то и три уровня ниже них».

Более подробная информация. Как я отмечал в третьей главе, идеи, заложенные в книге «Человеческая сторона предприятия», составляют прообраз системы Мотивация 3.0. Хотя Макгрегор написал свою книгу целых 50 лет назад, его наблюдения об ограниченности контроля остаются остроумными, свежими и актуальными.

Самый влиятельный мыслитель XX века в области менеджмента. Он написал поражающее воображение количество книг (его библиография насчитывает 41 работу), повлиял на мышление двух поколений руководителей высшего звена, был награжден американской Президентской медалью свободы и три десятилетия преподавал в школе менеджмента Клермонтского университета, которая сейчас носит его имя.

Основная идея: самоуправление. «Главный вклад Друкера — не отдельная идея, — написал как-то Джим Коллинз, — а скорее его работа в целом, которая имеет одно гигантское преимущество: почти вся она по существу верна». Друкер ввел в обиход термин «работник умственного труда», предсказал подъем некоммерческого сектора и одним из первых указал на приоритет потребителя в бизнес-стратегии. Но, хотя в большей степени он известен как теоретик управления предприятиями, на закате своей карьеры Друкер обозначил новый рубеж исследований: самоуправление. С увеличением продолжительности жизни и снижением гарантии занятости, убеждал он, люди должны серьезно задуматься о том, в чем заключаются их сильные стороны, что они могут предложить и как они могут стать более эффективными. «Необходимость управлять собой, — писал в он 2005 году, незадолго до своей смерти, — произведет революцию в сфере человеческой деятельности».

Мысль, созвучная типу I. «Работники умственного труда должны иметь возможность самостоятельно определять для себя задачи и ожидаемый результат, поскольку такой труд предполагает автономность… работникам просто следует продумывать свои рабочие планы и затем представлять их на утверждение. На чем я намерен сконцентрироваться? Каковы ожидаемые результаты, за которые мне придется отчитываться? К какому сроку необходимо завершить работу?»

Более подробная информация. Друкер написал много книг, не меньше книг было написано о нем, однако лучше всего начать с издания «Друкер на каждый день» (The Daily Drucker)[25], маленькой сокровищницы, которая содержит 366 глубоких мыслей и конкретных задач, способствующих осуществлению его идей на практике. На тему самоуправления читайте его статью «Искусство управлять собой» (Managing Oneself) в Harvard Business Review за 2005 год[26]. Дополнительную информацию и доступ к электронному архиву его работ вы найдете на сайте www.druckerinstitute.com.

Один из самых авторитетных специалистов в современном деловом мире, автор бестселлеров: Built to Last и Good to Great и недавно опубликованной книги «Как гибнут великие» (How the Mighty Fall)[27]. Бывший преподаватель бизнес-школы Стэнфордского университета, в настоящее время заведует собственной лабораторией по исследованию проблем управления в городе Боулдер, штат Колорадо.

Основная идея: самомотивация и величие. «Пытаться мотивировать людей — пустая трата времени, — писал Коллинз в книге “От хорошего к великому”. — Если у вас в команде нужные люди, у них достаточно самомотивации. Правильный вопрос в таком случае звучит так: “Как руководить людьми так, чтобы не подорвать их мотивацию?”»

Мысль, созвучная типу I. Коллинз предлагает руководствоваться четырьмя основными принципами, чтобы создать условия, способствующие развитию самомотивации.

1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

2. Вовлекая в диалог и дискуссию, избегайте принуждения.

3. Проводите вскрытие, не пытаясь найти виновного в смерти.

4. Создайте механизм «красных флажков». Иными словами, предоставьте служащим и клиентам возможность сообщать вам о замеченной проблеме.