Несмотря на все хорошее, что сделал для меня Большой Билл, на все недоступные ранее двери, которые он открыл передо мной, невзирая на те возможности, которые он мне предоставил, он все же завел меня в тупик. В то время я был приверженцем Дэнни Кокса и его принципа, гласящего, что члены команды прогрессируют вслед за положительными изменениями в своем лидере. Надежда на то, что и в вашем боссе произойдут положительные перемены вследствие вашего изменения – путь сложный, но зачастую единственно возможный. Моим девизом тогда стало: «Управляй так, как хочешь, чтобы управляли тобой». Чего бы я ни хотел добиться от своих сотрудников – усердной работы, энергичности, креативности, инноваций, преданности, эффективности или высоких результатов, – сначала я должен добиться этого всего от себя самого, и только тогда я получу право ожидать того же от других. Можете себе представить, каким тяжелым ударом стало для меня открытие, что я не являюсь таким уж безупречным образцом для подражания.

Моя философия управления была полной противоположностью философии Большого Билла, и он был вынужден взять меня под свое крыло, чтобы научить тому, как следует правильно относиться к подчиненным. В его представлении, сотрудники никогда не были верными, а эффективными их могло сделать лишь наказание за неэффективность. Они должны усердно работать, потому что им за это платят. Билл, правда, был уверен, что его подчиненные так много работают не ради зарплаты, но потому, что он пристально за ними наблюдает. Я не могу убедить его в обратном. Когда я говорил ему о том, что наш штат стал вдвое меньше, а доходы при этом увеличились в четыре раза, он приписывал этот рост своим неожиданным визитам и авторитарному стилю управления. С моей же точки зрения, таких результатов мы смогли достигнуть как раз вопреки его влиянию, а не благодаря ему.

После каждого «полета чайки» я тратил массу времени на то, чтобы воодушевить членов своей команды и переориентировать их усилия. В нашем издательстве царила «молекулярная» организация: каждый член команды являлся специалистом в определенной области и отвечал за нее; по сути, мы управляли все вместе. Конечно, мы были маленькой компанией, однако наши принципы организации труда работали очень хорошо, а отдача членов команды была именно на том высоком уровне, какой, согласно психологам, и должен быть у сотрудников, ощущающих свою причастность к общему делу и обладающих большой автономией.

Я крутился как мог, пытаясь сделать так, чтобы и Билл был доволен, и члены моей команды были счастливы и продуктивны. Мне приходилось бросать все свои дела, как только в офисе появлялся Билл. Сделав круг «почета», приветствуя‑оскорбляя моих сотрудников, он сигнализировал мне, что пришло время пить кофе в кафе недалеко от офиса. Мы могли бы выпить кофе в моем кабинете или в его кабинете, но это шло вразрез с его правилам. Билл был уверен, что обсуждать дела компании следует вне служебного помещения. Согласно его философии, подчиненные могли подслушать информацию, знать которую не имели право (и 99 % которой на самом деле ни для кого не представляла интереса). Насколько я помню, все наши внеофисные разговоры так или иначе касались тех сведений, которые исходили от членов нашей команды.

Билл также пытался вести психологическую войну. Еще одной причиной пить кофе в кафе было создание у сотрудников иллюзии, что мы собираемся обсудить нечто, о чем они не должны знать. Это должно было заставить их бояться увольнения и, соответственно, работать более усердно. В моих глазах Большой Билл был бизнесменом с большой буквы, и я смирился, как хороший солдат заряжая, как только командир кричал «Заряжай!». Он был полным профаном в издательском деле, тем не менее мы преуспевали. Под успехом я понимаю наш мощный рост и приобретение репутации солидного предприятия в своей сфере. Когда через 3,5 года мы с Биллом продали эту компанию, его прибыль в пять раз превысила все, что он в нее вложил.

Его команды, как правило, были мало связаны с целями нашей организации. К счастью, он не лез в вопросы стратегического планирования. Иначе я переделывал бы отчеты бесконечно. Я в полной мере ощущал, что Большой Билл мог бы в большей степени ценить мои усилия на благо наших с ним общих интересов. И я бесконечно жаловался на него своим друзьям, родственникам и вообще всем, кто соглашался меня выслушать. Многие понимали мою обиду на Билла и сочувствовали мне.

Роль, которую я сам сыграл в своих страдания

Вот в чем заключается основная часть моего признания в 5‑м шаге: основой всех моих прозрений стали несвязанные между собой усилия Билла и моего друга, занимающегося психологией. Когда я получал свою первую ученую степень, обучаясь семейному консультированию, один из моих кураторов, уставшая в сотый раз слушать мое нытье по поводу Билла, сказала:

– Когда ты наконец перестанешь думать о нем и переключишься на свою роль во всей этой ситуации?

– Мою роль?

– Он чувствует, что ты на него обижен, и ему рядом с тобой некомфортно.

– Ладно, – сказал я, – я признаю, что действительно испытываю чувство обиды. Он не ценит того, что я делаю, хотя я стараюсь изо всех сил и приношу ему много денег.

– Ему все равно некомфортно.

– Да и пусть, – выпалил я в ответ. Она не ответила мне, а лишь терпеливо ждала, пока я, поварившись в соку собственной глупости несколько минут, не спросил:

– Ладно, и что мне по‑твоему нужно делать?

– Недовольство невозможно скрыть, как бы сильно ты ни старался. Оно проявляется во всем, что ты говоришь и делаешь. Обиды имеют свой аромат, который ни с чем не спутаешь.

– Он все время возмущается моему сарказму.

– Неспроста ведь?

– Пожалуй, – признался я.

Она ударила меня в самое больное место. Я не мог отрицать своих обид на Большого Билла, впрочем, как и на других руководителей, встречавшихся на моем трудовом пути. Неудивительно, что рядом со мной им было некомфортно. Неудивительно, что все мои действия они воспринимали как ряд нападений, а любой комментарий рассматривали как завуалированное оскорбление. Справедливо или не справедливо действовали мои боссы, грамотно или неграмотно, правильно или неправильно – в любом случае, я точно так же был не прав, создавая напряжение в наших взаимоотношениях. Неважно, какие слова вылетали или не вылетали из моего рта. Просто принимая все время враждебную позу, я уже источал аромат обиды.

Как бы ни были справедливы эти выводы, я не хотел их признавать. За годы работы коучем я убедился, что мои клиенты тоже не хотят слышать о собственных ошибках. Слишком горькая пилюля. Срабатывает защитный механизм, люди не хотят даже признать свои недостатки, а ведь работать над ними еще сложнее. Как обстоят дела в вашей ситуации? Подумайте, вас действительно незаслуженно наказывают за талант и компетентность? Или вы сами отравляете атмосферу вокруг себя, как это делал я? Скорее всего и то и другое, но изменить‑то вы можете только себя и свой вклад.