Приняв решение, нужно все свои действия сконцентрировать на его реализации. Это может вызвать сопротивление, так как потребуется пересмотреть ранее принятые планы и нормативы отдельных подразделений и, что еще сложнее, менталитет сотрудников.

Если возможности, которые предоставляют предыдущие шаги, исчерпаны, наступает время подсчитать окупаемость инвестиций в расширение узкого места – например, наем новых сотрудников, закупку дополнительного оборудования.

В результате предыдущих шагов узкое место не исчезнет, оно просто переместится на другой участок. И если этого не заметить, дальнейшее повышение потока остановится. А значит, нужно начинать все сначала. Поиск узких мест – замкнутый цикл, что вообще характерно для процессов непрерывного совершенствования.

КАНАТ, БУФЕР, БАРАБАН

Поскольку поток всей компании зависит от узкого места, необходимо спланировать работу так, чтобы именно оно было максимально загружено, и подчинить этому деятельность остальных подразделений. В связи с тем, что рабочий план узкого места, аналогично ударам барабана на галерах, задает ритм и темп всему процессу, он получил название «барабан». На него ориентируются все – от смежников до снабженцев.

Так как любой сбой в работе на участках, находящихся перед узким местом в производственной цепочке, вызовет остановку в ключевой точке, необходимо обеспечить там наличие запаса, который называют буфером, – он позволит исключить подобное развитие событий. При этом нужно помнить, что излишние запасы – еще один вид потерь, и придерживаться их обоснованного размера. К примеру, если по опыту максимальное время сбоя составляет час, буферный запас должен дать возможность не останавливать работу узкого места в течение часа, но не больше.

Выполнение заданий в узком месте определяет подачу туда рабочих материалов. В теории ограничений этот метод называется «канат» и связывает цикл работы узкого места с циклом поставки сырья. Если в узком месте осуществляется только одна определенная операция или цикл операций, то я бы предложил использовать более эффективный метод – канбан из арсенала Toyota, при котором поставка связывается с фактическим расходом материалов.

«Голдратт и теория ограничений» – очень компактная книга, практически конспект, и при этом она не превращается в тезисный пересказ. Совсем наоборот, Техта читать интересно и вполне комфортно. Ситуация изменяется только при описании формул, но их совсем немного, и при минимальном внимании все становится понятным.

Ощутимый минус книги – то, что перевод с немецкого никак не адаптирован к российским реалиям, и рассуждения автора, например о налоговом и бухгалтерском учете, вызывают недоумение и могут ввести в заблуждение тех, кто в этом не разбирается. С другой стороны, «Голдратт и теория ограничений» едва ли окажется на столе рядовых работников, а руководители в большинстве своем хорошо владеют подобными вопросами.

Некоторые специалисты противопоставляют теорию Голдратта производственной системе Toyota. Это недоразумение вызвано историческим контекстом – Голдратт разрабатывал свою идею как ответ на японскую экономическую экспансию, но не в качестве альтернативы, а как развитие и дополнение японского подхода.

Чтение Техта – источник вполне практичных идей и отличный способ сэкономить время, а описанные инструменты могут пригодиться и в отрыве от общей теории.

Оригинальное название: Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

Год первого издания: 2014

Достоинства: Книга, заставляющая задуматься

Недостатки: Некоторые советы просто опасны. Только для подготовленных читателей

Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения: 6–10 часов

Уровень: Экспертный

Оценка: 7/10

Мир меняется, и люди, стремящиеся быть актуальными, всегда ищут формулы и методики, которые помогут им не отстать от времени. Книга бизнес-тренера, бывшего младшего партнера в McKinsey & Company Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» – оригинальный взгляд на то, какой должна быть компания, отвечающая вызовам современности.

Существуют книги, которые нельзя назвать однозначно полезными и практичными, но при этом они наводят на новые размышления и помогают точнее сформулировать и структурировать собственные мысли. Работа Лалу как раз из таких. Построенная на сомнительных предпосылках и наполненная не поддающимися тиражированию примерами, а зачастую даже опасными советами, эта книга заставляет задуматься над очень важными вещами, и уже только поэтому с ней стоит познакомиться.

НОВЫЕ ЛЮДИ

Многие не думая повторяют приписываемые Конфуцию (безо всяких на то оснований) слова об «эпохе перемен». В реальности это вполне русская фраза, адаптированный перевод псевдокитайского проклятия «Чтоб ты жил в интересные времена», и в русской версии она отражает присущую многим, а нашим соотечественникам в особенности, извечную боязнь изменений. Но на самом деле мир никогда не стоит на месте, изменения происходят постоянно, а значит, всякая эпоха – эпоха перемен, вопрос только в их скорости и органичности.

При этом люди по сути своей на протяжении веков не слишком меняются. Как отмечал Воланд почти 90 лет назад, они «любят деньги, но ведь это всегда было… Ну, легкомысленны… ну что ж… и милосердие иногда стучится в их сердца… обыкновенные люди… в общем, напоминают прежних…». Очень легко увидеть во внешних переменах, таких как скорость обработки информации, мобильность, повышение качества потребления, то, чего в них нет, – изменение человеческой природы, появление «нового человека». Именно на этом и построена книга Лалу, и в этом, как мне кажется, кроется ошибка автора.

Философские рассуждения Лалу вкратце сводятся к тому, что главная цель «нового человека» – постичь смысл жизни, добиться максимального самовыражения, быть самим собой, «служить человечеству и миру», и цель существования «новой» организации, в общем, такая же. По мнению автора, «такой взгляд столь же революционен, сколь в свое время теория Коперника». Я не рискну предполагать, какой Лалу видится главная цель Коперника, но мне кажется, что это было как раз понимание смысла жизни, а значит, уже в XVI веке это не было революционно.