за одну ночь она превращается в процветающую компанию. В киноверсии они используют свой технический гений в несовершенном, но эффективном подходе к руководству и наблюдают, как миллионы приходят в компанию. Затем они покупают шикарную машину, так и не узнав истинной ценности дружбы.

Но это не реальность.

Всегда есть исключение - невероятный вундеркинд, скачущий на единороге на Луну, но большинство успешных предпринимателей - это люди в возрасте от тридцати до сорока лет. Есть причина, по которой инвесторы предпочитают поддерживать предпринимателей, пришедших на рынок во второй раз, даже если в первый раз они потерпели неудачу. Причина в том, что эти основатели потратили свои двадцать лет на ошибки и обучение. Большинство из них идут по тому же пути, что и я: они много работают, терпят неудачи и провалы, рискуют, идут в обреченные стартапы и пробуют себя в гигантских компаниях, устраиваются не на ту работу, попадают в потрясающую команду и увольняются слишком рано или недостаточно быстро. Они прыгают, как пинбол, постоянно ударяясь головой обо что-то. Они учатся. Испытание огнем.

Согласно книге Али Тамасеба "Суперучредитель", около 60% основателей миллиардных стартапов до своего бурного успеха открыли еще одну компанию, и многие из них потеряли кучу денег. Только 42% из них имели предыдущий выход в размере 10 млн. долл. и более, то есть большинство "провалились" по меркам венчурного капитала.

Но они выходили на другую сторону с базовой ментальной моделью стартапа. Они понимали детали работы и то, как это может выглядеть, если этот крошечный стартап станет успешным. Вот и все. Это и есть волшебный ключ к успеху.

Проблема в том, что на это уходят годы. И все хотят сократить путь.

Но ничто не подготовит вас к созданию стартапа, кроме работы в стартапе. Так что идите и найдите работу. Найдите стартап или небольшую, проворную компанию с основателями, которые знают (более или менее), что они делают. Вам нужен образец для подражания или антиобразец, которого следует избегать. Посидите в офисе (или в режиме видеоконференции), понаблюдайте за тем, как все это собирается воедино, и почувствуйте, что такое базовые элементы:

Как выглядит оргсхема?

Что такое продажи?

Как должен работать маркетинг?

А как же HR, финансы, юриспруденция?

Вам необходимо иметь рабочие знания по каждой дисциплине - не для того, чтобы быть экспертом в каждой из них, а для того, чтобы понимать, кого следует нанимать, какова должна быть их квалификация, где их найти и когда они вам понадобятся. Например, на начальном этапе вам, скорее всего, не нужен HR. Вам нужен только рекрутинг. Вам не нужны финансы, вам нужна бухгалтерия. Юридические услуги можно пока отдать на аутсорсинг, но как быть с креативом? Когда вам понадобится операционная деятельность? Когда вам нужна поддержка клиентов? И какого рода? Поддержка клиентов в магазине, работающем по принципу "кирпич и минтай", сильно отличается от поддержки клиентов в электронной коммерции.

Потратьте свое время на работу в стартапе на понимание бизнеса, который вы помогаете строить. А затем найдите другую работу - на этот раз в крупной компании. Только так вы сможете понять проблемы и задачи, стоящие перед большими компаниями, особенно те, которые выходят за рамки продукта - организация, процессы, управление, политика. Чем больше вы будете наблюдать за работой компаний каждого типа, тем меньше вопросов у вас возникнет при создании собственной компании.

Даже если у вас есть блестящая идея создания продукта, меняющего мир, при создании бизнеса вам необходимо управлять этим бизнесом. Создавать что-то новое достаточно сложно - неизвестные, которые не дают вам спать по ночам, должны быть сосредоточены на проблеме, которую вы пытаетесь решить, а не на том, стоит ли обращаться в маркетинговое агентство или какого адвоката нанять. У вас не будет времени на то, чтобы портить основы, тратить время на изучение основ.

Деньги сгорают быстро. Если у вас нет уверенности в том, что вы сможете быстро двигаться вперед, вам придется постоянно замедлять темп, чтобы посоветоваться с сотней людей по поводу тысячи решений. Вы погрязнете в вариантах и мнениях. "Что лучше? Что нового?" - будет бесконечно крутиться в голове. Вы потеряете представление о том, к чему вы стремитесь, столкнувшись с различными способами достижения цели.

Конечно, это не означает, что не надо ни с кем советоваться. В одиночку это сделать невозможно.

Вам понадобится наставник или коуч.

Вам понадобится потрясающая команда основателей.

И, скорее всего, вам понадобится соучредитель.

Создание компании - это непостижимый стресс и поистине неимоверный объем работы и жертв. Вам нужен партнер, который сможет уравновесить вас, которому можно позвонить в два часа ночи, потому что вы знаете, что он тоже не спит и работает над вашим стартапом. И кто может позвонить вам, когда у него что-то не получается и ему нужна поддержка. Это будет одиноко, больно, волнующе и изнурительно, и разделить нагрузку - единственный способ не быть раздавленным.

Но будьте осторожны - даже если у вас есть соучредители, генеральный директор может быть только один. И если вы навалитесь на сооснователей, то можете нарваться на неприятности. Два основателя - это хорошо. Иногда может сработать и три. Я никогда не видел, чтобы работало больше.

Я помню один стартап, с которым мы работали, в котором было четыре соучредителя. Все решения принимались на основе консенсуса, что означало, что на каждое решение уходила целая вечность. Они никогда раньше не создавали компанию, поэтому даже самые простые вопросы обсуждались бесконечно - найм, изменение продукта, от кого брать деньги, как оформить договор. Если им не удавалось договориться, они спорили, пытаясь быть милыми, пытаясь быть разумными, сглаживая свое мнение, пока компания не отставала от конкурентов, у нее не заканчивались деньги, и совету директоров приходилось вмешиваться, снимать некоторых основателей и менять всю команду.

Разделить нагрузку - это одно, а разгрузить ее полностью - совсем другое. Если вы собираетесь возглавить команду, вы должны быть готовы вести ее за собой.

Когда вы закроете глаза, вы уже должны точно знать, кто будет вашим первым сотрудником. Вы должны быть в состоянии без раздумий написать список из пяти имен. Если у вас нет готового списка имен до начала работы, то, вероятно, вам не стоит начинать.

Однако просто иметь список недостаточно. Необходимо нанять их на работу. Хотя бы нескольких. И то, что они согласятся, действительно согласятся, сильно отличается от того, чтобы просто услышать от них: "Да! Это здорово. Я бы с удовольствием с вами поработал". Если вы не можете заставить