Первый шаг к формированию корпоративной культуры – научиться эффективно отслеживать продуктивность на всех уровнях, управлять ею и вознаграждать на ее основе. Начните с внедрения системы ОКР, описанной в 4-й главе, и затем продолжите развитие культуры через постоянные и целенаправленные усилия по развитию прозрачности, подотчетности, качества исполнения и высокой продуктивности.

Существует восемь ключевых вопросов, которые вы должны задавать себе регулярно на протяжении всего процесса запуска стартапа. Правильный ответ на каждый из этих вопросов значительно повысит ваши шансы на успех:

1. Кто ваши клиенты?

2. Какую проблему клиентов вы решаете?

3. Какое решение вы предлагаете и позволяет ли это решение улучшить существующий статус-кво как минимум в 10 раз?

4. Как вы будете продвигать этот продукт или услугу?

5. Как вы будете продавать этот продукт или услугу?

6. Как вы можете превратить клиентов в ваших промоутеров и использовать вирусные эффекты, чтобы свести к минимуму маржинальную стоимость спроса?

7. Как вы будете масштабировать свой потребительский сегмент?

8. Как вы можете свести к нулю маржинальную стоимость предложения?

Как уже говорилось выше, последний вопрос имеет решающее значение для ЭксО. Чтобы суметь разрушить существующий статус-кво и, что является отличительной чертой ЭксО, достичь 10-кратной масштабируемости с помощью определенной комбинации внешних и внутренних элементов (SCALE и IDEAS), компания должна обеспечить экспоненциальное снижение маржинальной стоимости предложения.

И последнее замечание: успех любого стартапа складывается из комбинации необходимых навыков, упорной работы и своевременного выхода на рынок (что особенно важно, когда речь идет о технологиях).

Рэй Курцвейл утверждает: «Инновация должна иметь смысл на тот момент, когда она доведена до ума и претворена в жизнь, а не на тот момент, когда она задумана». Этот ключевой аспект часто упускается из виду основателями стартапов. Речь идет о понимании эволюционной траектории технологий – какие функциональные и вычислительные возможности станут доступными через два-три года, исходя из действия закона Мура? Когда вы разрабатываете продукт с прицелом на будущее, а не на настоящее, вы значительно повышаете свои шансы создать успешный и востребованный продукт.

Футурист Пол Саффо указывает на то, что большинство трансформативных изобретений в области технологий терпят неудачу при первых попытках их внедрения, и, как правило, требуется около 15 лет, чтобы они были успешно реализованы. Почему? По разным причинам: слишком рано, неудачный выбор времени, неработоспособные бизнес-модели, проблемы с интеграцией – все это приводит к плохому потребительскому опыту и еще более плохому рынку. Мичел Мюллер добавляет: «Чтобы люди захотели переключиться с привычных продуктов на новые, предлагаемые стартапами, те должны обеспечивать как минимум 9-кратное улучшение». Другими словами, существует определенный порог потребительской ценности, который должны преодолеть стартапы, – вот почему мы установили для ЭксО обязательную планку на уровне 10-кратного улучшения.

Ведущий эксперт по сетевым платформам Сангит Пол Чаудари перечисляет четыре основных шага, необходимых для создания успешной платформы (в противоположность созданию успешного продукта):

1. Определите проблему (болевую точку) клиентов или пользовательский сценарий.

2. Определите элемент или социальный объект, представляющий собой основную ценность во взаимодействии между производителем и потребителем. Это может быть что угодно. Изображения, интересные истории, советы, отзывы, информация о сдаваемом в аренду жилье, инструменты и автомобильные поездки – вот примеры вещей, которые привели к созданию успешных платформ. Помните, что многие люди могут быть одновременно производителями и потребителями, так что используйте это в своих интересах.

3. Придумайте способ облегчить это взаимодействие. Затем разработайте небольшой прототип, который вы можете курировать сами. Если на этом уровне система работает хорошо, значит, ее можно масштабировать и вывести на следующий уровень.

4. Подумайте, как создать сеть на основе этого взаимодействия. Найдите способ превратить пользователей вашей платформы в ваших «послов доброй воли». Если вы сумеете это сделать, ваша сеть начнет расти как снежный ком.

Чтобы создать такую платформу, ЭксО выполняют следующие четыре шага, связанные с данными и интерфейсами прикладного программирования (API):

• Сбор. Аналитический процесс начинается с получения данных, которые могут собираться через систему датчиков или людей или импортироваться из открытых наборов данных.

• Обработка. Следующим шагом необходимо организовать данные и подготовить их для анализа при помощи процесса, известного как ETL-процесс (извлечение, преобразование и загрузка).

• Анализ. После того как данные подготовлены, к ним необходимо применить инструменты машинного обучения, такие как Hadoop и Pivotal, или даже алгоритмы глубинного обучения (с открытым кодом), такие как DeepMind, Vicarious или SkyMind, чтобы извлечь их них полезные знания, выявить тенденции и настроить новые алгоритмы.

• Открытие данных. Последний шаг – выложить данные в открытый доступ. Использование открытой платформы с открытыми данными и интерфейсами прикладного программирования позволяет сообществу ЭксО разрабатывать новые ценные услуги, новые функциональные возможности и инновационные продукты поверх платформы ЭксО, смешивая данные ЭксО со своими собственными данными. Именно так поступают такие известные компании, как Ford, Uber, Rabobank, порт Роттердам, IBM Watson, Wolfram Alpha, Twitter и Facebook.

Мы еще раз хотим подчеркнуть, чтобы вы это хорошо осознали: нарождающийся сегодня мир отличается от того, к которому мы привыкли. Власть становится легче получить, но труднее удержать. Благодаря мощным вирусным и социальным сетевым эффектам, которые позволяют стартапам быстро масштабироваться, сегодня стало гораздо проще создавать новые компании и трансформировать целые отрасли. Но когда речь идет о социальных сетях, так же верно и обратное. Возьмите крупнейшую в мире социальную сеть Facebook, которая вследствие сетевых эффектов и привязки пользовательского опыта так прочно укоренилась на рынке, что сегодня фактически невозможно составить ей конкуренцию. Facebook наглядно демонстрирует нам преимущества платформы перед отдельным продуктом или услугой.

В книге «Конец конкурентного преимущества: Как развивать стратегию вместе с бизнесом» Рита Гюнтер Макграт утверждает, что в сегодняшнем мире компании могут получить только «преходящее» конкурентное преимущество благодаря таким факторам, как платформа, цель, сообщество и культура.