Работайте как бережливый стартап. Создавайте быстро, выпускайте часто, оценивайте, учитесь, повторяйте.

Обогащайте свое резюме. Экспериментируйте с целями и методами, получая дополнительный опыт и навыки, по-новому используйте знания и умения. Надо всего лишь изменить нынешнюю траекторию.

Всегда оставайтесь в движении. Никогда не останавливайтесь: пробуйте, действуйте, а потом на основе обратной связи совершенствуйте тактику.

Будьте всегда в стадии разработки. Ставьте себе большие цели, а потом потихоньку приближайтесь к ним. Не отмахивайтесь от новых крупных задач, ведь новые времена порождают новые потребности, и всегда надо думать о будущих ориентирах. Ваш потенциал становится безграничным, когда вы беспрестанно учитесь, развиваетесь и раздвигаете границы.

Несмотря на то что Джед Йорк — владелец и СЕО профессионального футбольного клуба San Francisco 49ers, выступающего в Национальной футбольной лиге[137], он на удивление мало беспокоится о победах в матчах или о выигрыше Суперкубка[138]. Тем более что его первое бизнес-решение (нанять Майка Синглетари главным тренером) привело к катастрофе в сезоне 2010 года. Но Йорк по-прежнему предпочитает рисковать и брать непроверенных игроков, проводить опасные матчи и играть на нервах болельщиков, ставя долговременный успех выше сиюминутного удовлетворения. Некоторые битвы стоят того, чтобы бороться, говорит он.

«Многие команды ставят целью выигрыш в Суперкубке, — рассуждает Йорк. — Мы же хотим сохранять преимущество из года в год, а не один сезон. Надо смотреть на долгосрочную перспективу и позволять себе небольшие ошибки ради большого успеха»[139]. Это означает избирательно подходить к выбору сражений, уделять внимание тем или иным возможностям и проблемам, оставляя другие в стороне или откладывая на более благоприятный день. Болельщики, возможно, и не приветствуют решения Йорка, но он знает, как важно бороться за то, во что веришь, и где, когда и зачем нужно, невзирая ни на что, сделать трудный выбор.

Когда звезда сезона защитник Алекс Смит, контракт которого стоил восемь миллионов долларов, получил травму, Йорк не побоялся поставить в игру непроверенного новичка Колина Коперника (в которого на тот момент было вложено триста тысяч долларов). Он не был в числе фаворитов. Но Йорк не тратил время на размышления. Ему надо было выигрывать важное сражение. «У нас было ощущение, что Коперник может стать нашим защитником на следующие десять-пятнадцать лет, — объясняет Йорк. — Если бы вы посмотрели тогда на эту перспективу, то не особо бы волновались, потому что вам нужна была лучшая возможность выигрыша в следующем десятилетии».

Итак, когда Йорк вместе с тренерами охотится за талантами, его не заботит, чье эго он заденет или кто не согласен с его стратегиями. Он и его команда всегда сосредоточены на том, чтобы сделать правильный выбор, даже если это означает неприятие со стороны фанатов, критиков и коллег.

С таким подходом не избежать конфронтации. Йорк и его сотрудники и не стараются уходить от противостояний, они просто грамотно относятся к этому. По мнению экспертов, Йорк с коллегами не всегда делает верный выбор. Но чтобы достичь успеха в условиях жесткой конкуренции и часто делать правильные ставки, невозможно опираться на прежние подходы. Команда Йорка не плывет по течению, а бросает вызов общепринятым правилам, тщательно выбирая сражения для своего участия.

Атмосфера, которую поддерживает Йорк в клубе, может показаться нам знакомой: «Нам нужна среда, которая не боится неудач, именно она порождает лучшие компании и инновации в мире». Его стратегия предельно проста: участвовать в битвах, которые дадут долгосрочные результаты, а остальные отложить на другой день или вообще игнорировать.

Поскольку инновации противоречат принятым нормам, то процесс их внедрения закономерно сопровождается трениями. Члены команды Йорка знают, что, когда нужны позитивные перемены, не надо тратить силы на решение незначительных вопросов. Когда вы сосредоточитесь на сражении, которое даст ценный результат, не стоит расходовать силы и ресурсы на менее продуктивные и зачастую выматывающие задачи. (Подсказка: большинство футбольных матчей выигрывается благодаря плану игры, а не политике.) Так вы не только избежите неприятного развития событий, но и сможете оптимально задействовать все имеющиеся ресурсы именно там, где они нужны больше всего.

Бои выигрывать нелегко хоть на футбольном поле, хоть вне его. Кто-то может годами усердно учиться побеждать. А вот Йорк знает, что не так уж сложно выигрывать, если вы диктуете условия и последовательно используете время, усилия и энергию ради самых продуктивных достижений.

Йорк вспоминает, как ребенком сидел на коленях Дженифер Монтаны (супруги легендарного футболиста Джо Монтаны) и завопил, когда San Francisco 49ers проиграли Minnesota Vikings. Но когда команда в следующий год выиграла Суперкубок, он понял важный урок: любой может пойти на второй круг и успешно выступить на поле боя в следующий раз, главное — сохранять желание биться и мыслить стратегически, когда наносишь удар. «Не трудно знать, как правильно делать, — резюмирует Йорк. — Трудно сделать и продолжать действовать».

Когда Йорк сегодня принимает решения, он спрашивает себя: «А что бы сказал тот малыш? Какие решения выбрать, если вас не волнует, что подумают другие? Что правильно и что неправильно, всегда перед глазами — так что ответ простой. А вопрос сводится к тому, готовы ли вы жить с критикой, которой вас подвергают, когда вы принимаете решения?»

Если вы готовы к переменам и новому, поймите, что конфронтация неминуема. Но, как отмечает Йорк, ее гораздо проще пережить, если вы точно знаете, где, когда и как случится конфликт.

Как мы уже знаем, преодолеть страх проще, если относиться к рискам и неопределенности как к игре случая. Чтобы побеждать чаще, надо разворачивать шансы в свою пользу. Иными словами, надо тщательно выбирать сражения. Необходимо объективно и грамотно определять действенные стратегии и понимать, когда лучше избежать потерь и отложить бой на другой день.

Стартапы, специализирующиеся на программном обеспечении, не могут соревноваться с гигантами вроде Microsoft или Sony. Они решают проблемы, которые слишком непривычны или неуловимы для неповоротливых крупных корпораций. Пригородные ретейлеры не идут ноздря в ноздрю с титанами рынка типа Wal-Mart, снижая цены. Они проводят локальные промоакции, участвуют в жизни районов, где работают, они более внимательны к покупателям.

Как отмечает Стивен Денни, автор Killing Giants («Убить гигантов»), крупные корпорации зачастую создают культуру, в которой определенные идеи нежелательны и не приветствуются. Именно здесь могут наиболее эффективно проявить себя предприимчивые компании. То же самое справедливо для любой профессии.