Нам всем приходилось наблюдать, как производители пытались стать зависимыми от месторасположения компаниями, и проигрывали. В любом случае, попытки изменить свой архетип заканчиваются весьма драматично. Организация не может сменить свой архетип с помощью простой косметической операции. Организационную конституцию так просто не перестроить, поскольку это потребует соответствующих изменений всех процессов, внутренних правил, культуры, практики обмена знаниями, схемы внешних отношений и стиля управления. Следовательно, если организация хочет заняться другими видами бизнеса, то будет разумным создать совершенно самостоятельную структуру, которая и займется новыми начинаниями. Если же организация уже попала в такую ловушку, тогда логичным действием будет как можно скорее полностью отделить такое подразделение и провести структурную ревизию. Целью такой ревизии является восстановление и наполнение новыми силами основных видов деятельности, которые изначально определены организационной конституцией и формой, с тем чтобы они стали ясными и очевидными.

Все организации существуют в единой экосистеме, где заболевание, поразившее один архетип, сразу же вызывает проблемы и заболевания у других. Словно при эпидемической катастрофе, заражение передается от организации к организации, от отрасли к отрасли, от рынка к рынку и от страны к стране. Важно уметь распознавать и классифицировать организационные патологии и заболевания – это помогает справляться с проблемами, угрожающими благосостоянию людей, компаний и государств.

Организационные патологии и заболевания не такая уж серьезная проблема, если они не являются вирусными и не заражают других. Скорость распространения заболевания совпадает со скоростью потока человеческих ресурсов, меняющего компании и распространяющего порочные практики и ошибочные подходы. Что такое кризис и какова его природа? Говоря простыми словами, кризис – это организационное нарушение эпидемического характера, которое проникает глубоко под кожу компании, во все ее внутренние органы, что угрожает ее существованию, а затем распространяется во множестве организаций в разных отраслях. Порочные практики одной компании, слепо копируемые другими, могут обернуться эпидемией в целой отрасли. Мы все были свидетелями крупномасштабных проблем в разных секторах, таких как банковская деятельность, недвижимость и страхование. Это может возникнуть в любой крупной индустрии, как фармакология, здравоохранение, розничная торговля и тому подобное. Это не означает, что нужно запретить людям переходить в другие компании или индустрии, или вводить строгие карантинные меры. Просто, внедряя у себя практики другой организации, необходимо все тщательно обдумать. Миграция человеческих ресурсов необходима, поскольку обогащает все организации, распространяет знание, компетенции, идеи и другие полезные качества. Однако нужно помнить, что вместе с людьми мигрируют и проблемы, и к этому нужно относиться серьезно.

Лишь несколько заболеваний и патологий типичны для абсолютного большинства организаций, и требуется еще очень много работы по их классификации и поиску методов лечения, которые помогли бы менеджерам обеспечить здоровье своих компаний. Чем здоровее организация, тем она богаче, поскольку прибыль – это следствие организационной эффективности и силы. Если смотреть шире, то чем больше будет число здоровых организаций, тем более богатыми будут отрасли и вся экономика.

Все организации имеют прагматичную сущность с точки зрения их существования, целей и логичности внешних и внутренних процессов. Однако процессы, протекающие в организациях любого происхождения и формы, могут быть объяснены через биологические аналогии. Эффективное использование организационных возможностей становится вероятным лишь при условии, что организация воспринимается не как пригоршня отдельных фрагментов, а как нечто единое целое, что должно быть очевидным для менеджеров. Самую тяжелую и разорительную проблему порождает видение организации, ограниченное рабочим столом менеджера, когда все остальные процессы и явления игнорируются.

Подобно людям и животным, организации способны сами себя исцелять, но это требует активного участия менеджеров, чья работа и прямая обязанность – заботиться об организационном здоровье и благополучии, включая производительность и эффективность. Менеджеры знают обо всех проблемах своих организаций лучше любого стороннего консультанта, если только не являются равнодушными и непоследовательными. Они эксперты по своим организациям. Конечно, они могут иметь предубеждения и порой воспринимают ошибки и проблемы как нечто само собой разумеющееся, и в таких случаях им может потребоваться помощь со стороны для диагностирования компании. Как бы то ни было, чтобы поставить верный диагноз, нужно в совершенстве понимать анатомию организации, ее специфические характеристики и условия, в которых она действует. Лишь тогда возможно назначить полноценное и эффективное лечение.

Продвинутое управление требует утонченного чутья и понимания всех процессов на анатомическом уровне, что позволяет организации раскрыть весь свой потенциал. Рациональное изменение невозможно без понимания его последствий для всех частей, систем, органов и функций, без установленных стандартов организационного благополучия и без целостного осмысления определенных процессов. Организационная анатомия при этом выступает в качестве стандарта, позволяющего повышать управляемость организаций всех типов и во всех странах.

Ahuja, Gautam. «Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudinal Study», Administrative Science Quarterly 45 (2000): 3, 425–455.

Argyris, Chris and Donald A. Schon. Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.

Argyris, Chris and Donald A. Schon. Organisational learning II: Theory, method and practice. Reading, Mass: Addison Wesley, 1996.

Barney, Jay. «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», Journal of Management 17 (1991): 1, 99-120.

Beugelsdijk, Sjord, Carla I. Koen and Niels G. Noorderhaven. «Organizational culture and Relationship Skills», Organization Studies 27 (2006): 6, 833–854.

Carmeli, Abraham and Ashler Tishler. «The Relationships between Organisational Elements and Organisational Performance», Strategic Management Journal 25 (2004): 1257–1278.

Christopher, Martin, Adrian Payne and David Ballantyne. Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991.

Corsaro, Daniela, Renato Fiocca, Stephan C. Henneberg and Annalisa Tunisini. «A value perspective on relationship portfolios», Marketing Theory 13 (2013): 3, 275–302.

Dobrev, Stanislav D., Tay-Young Kim and Glenn R. Carroll. «The Evolution of Organisational Niches: U. S. Automobile Manufactures, 1885–1981», Administrative Science Quarterly 47 (2002): 233–264.

Etzioni, Amitai. Modern Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1964.