Он разворачивал свою презентацию так, как видят рекламную презентацию в Голливуде – хотя это редко соответствует действительности. Наш шотландский друг рассказывал историю Intel, описывал ее позитивный подход, ее способность преодолевать трудности и отвечать даже самым трудновыполнимым желаниям своих клиентов и т. д. Логический вывод: предназначение Intel – предоставлять возможности, и она полностью справляется с этим, вопреки любым неблагоприятным обстоятельствам. Дух кампании можно описать одним единственным словом. Это – одно из самых распространенных в английском языке. В нем заключена сила, способная обновить бренд Intel.

И это могущественное, суперубедительное слово… «да».

Присутствовавшие креативщики отреагировали так же, как, возможно, отреагировали вы. Впечатление, будто из воздушного шара выпустили воздух. Однако наш президент и CEO клюнули. Им очень полюбилась идея обладания словом «да», им очень полюбилось его графическое изображение. Волшебное слово начертали на большой голубой круглой кремниевой пластине (основе для производства процессоров).

Картинку предполагалось показывать в полный кадр в конце каждого рекламного ролика.

Идею разработали, утвердили и воплотили в серию рекламных телевизионных роликов. К сожалению, в самом начале возникли юридические проблемы в Германии. Некая безвестная компания утверждала, что обладает правами на идею со словом «да». (Что забавно, поскольку многие из нас ради собственной репутации в креативном сообществе делали все возможное, лишь бы не признаваться в своей причастности к ней.)

Это, конечно, была одна из проблем, которые возникают у крупных международных корпораций. Intel, как и Apple, притягивала к себе судебные тяжбы. Тот, кто выставляет претензии, часто руководствуется надеждой, что богатая корпорация предпочтет разрешить дело, приоткрыв бумажник.

Intel не разочаровала. Немецкая компания получила свою дань, а Intel продолжила развеселый путь. Рекламная акция шла и в Германии, и по всему миру. Однако теперь обеспокоился юридический отдел самой Intel. Летом нам сообщили, что юристы зарубили проект. По окончании текущего года реклама не должна выходить.

Юристы Intel квалифицировали претензии немецкой компании как безосновательные, но не исключали, что ее примеру могут последовать другие. Хотя именно они ранее провели комплексную оценку и объявили рекламную кампанию юридически безопасной, неуязвимой для любых притязаний на авторские права.

Решение стало неожиданным как для рекламного агентства, так и для маркетинговой группы Intel. Корпорация столкнулась с юридической проблемой, откупилась малой ценой, получила разрешение продолжать рекламную кампанию, в которую вложила деньги, и испугалась дальнейшего возможного риска.

Стив отверг советы своих юристов, чтобы продолжать кампанию, в которую верил, и взял название “iPhone”, когда права на него были под вопросом. А Intel, наоборот, приняла решение юридической службы не как рекомендацию, а как закон.

Чтобы Простота одержала верх, должен быть человек, готовый ради нее поставить себя под удар. В случае с Intel участники готовы были не рисковать, а потратить еще месяцы на разработку, утверждения и согласования, чтобы подобрать замену. Похоже, никого не волновало, что смена рекламной кампании в течение года вредна бренду Intel. Для публики Intel не выглядела фанатом Простоты.

Здесь Сложность записывает в свой актив два момента. Из-за бесконечных утверждений креативная команда превысила лимит умных людей для маленьких групп. Разработанная акция попала под политическое давление. А потом ее пустили под откос корпоративные юристы, которые могли и не видеть маркетинговой картины в целом. Сложность дала этой кампании жизнь и одновременно стала причиной ее гибели, что большая редкость.

У истории есть и счастливый конец: Intel никогда не будет законным обладателем слова «да». Вы можете свободно пользоваться им в разговоре и не платить Intel за авторские права.

Угроза смерти творит чудеса

Достаточно про «да». Перейдем к «нет».

Человек, продвигающий в бизнесе свою идею, слышит это слово очень часто. Всегда находится тысяча причин, из-за которых что-то нельзя сделать. Впрочем, многие можно обойти с помощью креативного подхода. Поэтому когда ваши коллеги или поставщики говорят «нет», надо принимать их слова с известной долей скепсиса. Чаще всего они имеют в виду, что ваша просьба потребует серьезных усилий, что обычно они не делают дела таким образом, что это слишком дорого или что-нибудь еще в этом роде.

Иногда невозможное – действительно невозможно. В другой же раз – маловероятно. Поэтому стоит внимательно приглядеться к отрицательному ответу, прежде чем признать поражение. Некоторые из нас обладают уникальным даром мгновенно определять в невозможном возможное. Стив Джобс им обладал.

Когда он хотел что-то сделать, то почти не терпел отрицательные ответы. Если только вы бесспорно не доказали наличие непреодолимого препятствия, Стив ждал от вас исполнения работы. Не способны – находил того, кто способен, и ваше будущее в его команде оставляло желать лучшего.

Мы с коллегами иногда отправлялись куда-нибудь посидеть, и часто разговор скатывался к импровизированному психоанализу – к попыткам понять, как Стив приобрел хроническую неготовность принимать «нет» в качестве ответа. Одно объяснение кажется очевидным. Стив основал Apple в 1977 году, когда ему было всего двадцать два. До этого он успел немного поработать в HP и Atari. Поэтому, в отличие от большинства людей в нашем мире, Стив мало времени провел, отчитываясь перед начальниками. Практически всю свою взрослую жизнь он был тем, кто отдает приказы. И ожидал, что все будет выполнено.

Требовательность была ему свойственна всегда, вне зависимости от того, с кем он имел дело. Не потому, что Стив – притеснитель от природы. А потому, что так проявлялся его принцип – никогда не довольствоваться меньшим, непременно добиваться того, что, с его точки зрения, вполне достижимо. Стоило единожды пойти вразрез с его ожиданиями, чтобы понять, чего от тебя ждут в действительности и дать себе зарок больше такого не повторять. Мне повезло: свой урок я получил достаточно рано, и повторять его не пришлось.

Еще на заре iMac мы планировали представить новые модели в шестнадцатистраничном вкладыше журнала Time. Процесс разработки, подбора фотографий и подготовки текста завершился, вкладыш был практически готов. Стив сказал, что хочет увидеть его в Time ровно через две недели. Менеджер по работе с прессой долго смеялась, когда я передал ей это указание. Мы могли повлиять на процесс печати вкладыша, но не более – дальше все было во власти Time. У еженедельников строгий график выпуска, требуются недели для согласования, доставки миллионов вкладышей и включения их в тираж. Обогатившись новыми знаниями, я доложил Стиву, что нет ни единого способа попасть в Time в эти сроки. В лучшем случае уйдет несколько недель.

– Чушь собачья, – сказал Стив. Он не хотел ничего слушать и заявил, что Time каждую неделю выпускает журнал в шестьдесят страниц, имея на подготовку лишь несколько дней.