В 2009 году годовой доход NBC Universal, получаемый от цифрового контента, перевалил за 1 миллиард долларов, вдвое превысив этот же показатель трехлетней давности. Тогда, в 2006-м, сайты NBC Universal (такие, как nbc.com, cnbc.com и msnbc.com), находились лишь в первой сотне по популярности, а в 2009-м попали в первую десятку. Мы основали фонд капиталовложений Peacock Equity Fund и собрали в нем почти 100 миллионов долларов ранних инвестиций в компании, работающие в сфере цифровых медиа. С помощью Peacock мы даже сумели кое-что выгодно перепродать: скажем, Adify мы уступили компании Cox, а производителя игр Bigpoint — компании GMT.

Для меня история с Hulu лишь подтвердила правильность моего подхода к маркетингу. Джейсон показал на собственном примере, что предприниматели должны мыслить по принципу «извне — внутрь», никогда не упуская из виду интересы пользователя. Пользователя с его неудовлетворенными потребностями Джейсон всегда ставил во главу угла. Прежде чем принять решение, он, как и я, обращался к поиску — начиная с вопросов, раздвигающих границы нынешнего положения вещей. А что, если есть такой портал, где можно в хорошем качестве смотреть всю лучшую теле- и кинопродукцию? Когда хочешь, где хочешь, в HD, через стильный плеер без лишних наворотов…

«А как можно было бы сделать то-то и то-то?» Вот вопрос, который всегда задавали себе, задают и будут задавать все творцы перемен.

Успех Hulu был ошеломительным, но и спустя несколько лет Джейсону по-прежнему доставалось от медиагигантов, которым принадлежал сервис. Напряжение достигло апогея в феврале 2011 года, когда Джейсон выложил в официальном блоге Hulu одно из самых спорных заявлений в истории СМИ. Целью поста вроде бы было простое объявление, что на Hulu возвращаются популярные сатирические программы The Daily Show («Ежедневное шоу») и The Colbert Report («Отчет Кольбера»). Но Джейсон, лишь упомянув об этом, разразился весьма прочувствованным (и, увы, очень и очень неосторожным с корпоративной точки зрения) манифестом, клеймящим современное ТВ.

Джейсон не упоминал медиапартнеров, которым принадлежит Hulu, но этого и не требовалось: все и так понимали, о ком речь. В своем обвинительном акте на две тысячи слов он обзывал их луддитами, обреченными на вымирание, и попросту тупицами. Какие аргументы он приводил? Заявил ли он, что традиционное телевидение набито рекламой, которая бесит зрителей и заставляет рекламодателей зря тратить деньги, тогда как реклама на Hulu, которой куда меньше, вдвое эффективнее? Да. Сказал ли он, что пользователи хотят более гибкую сетку и не желают подстраиваться под программу передач, как сейчас? Да. Отметил ли он, что пользователи хотели бы сами решать судьбу программ (какие следует возобновить, а какие — отправить на свалку) посредством откликов в соцсетях и что создателям контента стоило бы прислушаться к их мнению? Да.

В конце концов Netflix и Amazon просекут фишку и станут истинными разрушителями традиционных телесетей. Сервис Hulu мог бы стать адекватным ответом вещателей (в том числе кабельных) — если бы только он сам себе не мешал. Может, для него в этом смысле еще не все потеряно. Когда в 2017 году компания Walt Disney сделала свое предложение о покупке 21st Century Fox, на сервис Hulu смотрели как на фактор выживаемости медиакорпораций в цифровую эпоху.

В начале 2013 года Джейсон не выдержал и ушел. По слухам, он продал свою долю за 40 миллионов долларов. Он долго и самоотверженно боролся — и, вопреки всеобщим ожиданиям, создал великолепный продукт.

Битва за «да» с «доктором Нет»

Если вы проводите в жизнь перемены — действуйте наперекор всему. Как и Джейсон, я вечно воевала с очередным «доктором Нет». Вы и сами их отлично знаете, таких людей. Они повсюду — и, может быть, вы тоже таким были. Они воплощают собой особо злокачественный пример сопротивления со стороны руководства. Может показаться, что они какие-то «магистры возражательных наук». «Нет» — их стандартный ответ на любое предложение. «Мы уже это пробовали», «Потребителю это не понравится», «Мы не справимся».

Слишком часто я позволяла «доктору Нет» сорвать мои планы. В NBC я руководила не только цифровыми проектами, но и продажей телерекламы: ежегодно она приносила больше 6 миллиардов долларов, и это был основной доход NBC Universal. Чуть ли не все наши рекламодатели (в лице их директоров по маркетингу) выражали озабоченность по поводу телевидения как площадки для размещения рекламы: они не могли получить от нас необходимые данные об аудитории. Они хотели узнать о зрителе больше, чем могли бы выяснить о нем сами. И они готовы были за это доплачивать… Кстати, впоследствии Facebook и Google успешно захапали эту золотую жилу.

Идей, как увеличить доходы от продажи рекламы, у меня хватало, и я с воодушевлением взялась за дело: создала одну из первых в медиамире студий брендированного контента и занялась более точной сегментацией нашей целевой аудитории — в первую очередь по интересам (здоровье, окружающая среда, женская проблематика, домашние животные и так далее). Мы десятилетиями продавали рекламодателям место в определенной части сетки (скажем, «ночной эфир») или место в программах, рассчитанных на какой-то сегмент аудитории в традиционном понимании (скажем, «женщины от 25 до 54 лет»). А я хотела добиться более точной, более продуманной сегментации и билась над программой, которая определяла бы зрительскую лояльность, основываясь на конкретных цифрах. Но на этом пути мне встретился очередной «доктор Нет». Злил он меня неимоверно. Вернее, не он, а она.

Это была руководительница управления продаж, жесткая, влиятельная и прямая. У нее на лице читалось — «Не сметь морочить мне голову». Она контролировала продажи рекламы для самых важных отрезков эфирного времени (а это самые большие деньги) и работала в NBC с незапамятных времен. Когда какая-нибудь маркетинговая или цифровая команда предлагала хоть сколько-нибудь нестандартное решение, она вечно твердила одно и то же: «Нет, это не сработает». Или же прикрывалась авторитетом какого-нибудь крупного агентства по размещению рекламы: «Я только что говорила с Джули из Zenith Media. Она считает, что это плохая идея». Сама непробиваемость. Не важно, о чем шла речь: о новом баннерном стенде, о предпремьерной рекламе новой передачи на сайте, о брендированном контенте, — ее приговор был одним и тем же. Одинаково суровым. Мало кто осмеливался бросить ей вызов.

Я осмеливалась — во всяком случае мне так казалось. Я устраивала с ней встречи. А иногда — с ее начальником (который, между прочим, в нашей служебной иерархии сам подчинялся мне). Таким путем я пробовала «просветить» ее относительно новых трендов медиамаркетинга. На встречи я приводила клиентов, чтобы вместе с ней выслушать их пожелания. Но она, что называется, уперлась рогом, а я все больше злилась. В конце концов я решила действовать самостоятельно — хотя гордиться тут, конечно, нечем. Я просто махнула рукой на «доктора Нет» и отправилась в одиночное плавание. «Я ей покажу», — думала я. Покажу, как надо делать. Кое-каких успехов я добилась: помогла расширить наши отношения с некоторыми ключевыми клиентами (скажем, P&G и GlaxoSmithKline), сумела заключить 30-миллионное соглашения с American Express на производство и размещение брендированного контента, а также открыла инновационные испытательные площадки совместно с несколькими медиаагентствами. Но при этом я в каком-то смысле провалила организационную работу — потому что делала все это одна.