Перемены — это не какое-то разовое действие или инициатива. Это постоянный, динамический процесс, когда вы культивируете среду при помощи разнообразных «удобрений», заставляя сотрудников общаться и обсуждать проблемы

Этот подход с разбиением на две команды вырос, как пишет Брайс Хоффман в своей книг «Команда скептиков» (Red Teaming), из армейской практики. В корпоративном мире он теперь играет более важную роль, чем прежде. К примеру, одна команда пытается найти дыры в системе безопасности вашей организации. Или же проводится «анализ альтернатив» (как это называется в теории принятия решений), когда одной команде поручается найти факты, опровергающие ту или иную гипотезу: такой подход помогает преодолеть склонность к выборочному восприятию информации. Мы стараемся замечать лишь то, что подтверждает наше устоявшееся субъективное мнение (это так по-человечески!).

И я решила потихоньку выводить нас из ступора, вызванного Lazy Sunday. Нам в NBC следовало завести собственную «команду скептиков» — пусть она станет неким клином, который поможет расколоть устоявшийся порядок, То, Как Принято.

В июле 2006 года Viacom обратилась к Дэвиду Заславу, руководившему в NBC дистрибуцией в кабельных сетях, с предложением создать вместе с нами некий «совместный широкополосный проект». Суть плана состояла в следующем: NBC и Viacom должны были совместными усилиями сформировать защищенный «узел» общего контента. Все сайты наших сетей (nbc.com, bravo.com. mtv.com) будут и дальше располагать собственным видеоконтентом, однако его планировалось агрегировать в рамках совместного проекта NewCo. Питать проект станут доходы от рекламы, а владельцам контента будет причитаться доля от прибыли. В конце концов мы даже задумались, не привлечь ли к проекту Fox. «Команда скептиков», работавшая над этой затеей, получила кодовое название «Проект “Гусеница”».

Но этот проект так и не взлетел (так сказать, гусеница не превратилась в бабочку) — каждый из партнеров яростно защищал свою территорию и страшно волновался, как бы заработать на своем контенте побольше и как бы его не обскакали конкуренты.

А потом, в ноябре, случилось страшное, и вся наша индустрия сошла с ума. Компания Google купила YouTube за полтора миллиарда долларов, что полностью перепахало медиаландшафт. И, кстати, взбесило Джеффа Цукера — он утверждал, что YouTube отъелся на наших харчах (подразумевая успех вирусного видео, сделанного ребятами из Saturday Night Live). А благодаря поддержке Google «цифровой натиск», которого мы все так страшились, внезапно стал самой что ни на есть реальностью.

Такая наглость со стороны Google подтолкнула NBC и Fox обратно за стол переговоров, и вскоре родилась идея нового совместного проекта под рабочим названием NewCo 2. Не последняя заслуга тут принадлежала моему заместителю, директору цифровых проектов NBC Джорджу Клявкоффу (мы звали его просто Джордж К.), да и нашей цифровой команде в целом. Со стороны Fox процессом руководил Майк Лэнг, их исполнительный вице-президент по развитию бизнеса и стратегическому планированию (впоследствии он станет временным гендиректором Google).

Мы надеялись, что этот проект станет онлайн-источником премиального видеоконтента. Это позволило бы Fox и NBC завязать двусторонние «цифровые отношения» со зрителями и создать самое настоящее зрительское сообщество, у которого будет доступ к нашему контенту откуда угодно.

Энтузиазм зашкаливал. Но я опасалась, что с нами будут биться сами головные корпорации. Когда мы собрали вместе нашу команду запуска (около сотни сотрудников как NBC, так и Fox) на грандиозное предстартовое совещание в манхэттенском отеле W, сбылись мои худшие кошмары. Совещание выродилось в какую-то дворовую драку за территорию: и наши, и их представители так и цеплялись за каждый клочок «своей» земли.

Понаблюдав за этим столпотворением в отеле W, а потом и за реакцией прессы, мы — я, Майкл Лэнг и Джордж К — сошлись во мнении: чтобы все это заработало, нужен очень умелый руководитель. Болезненная история с iVillage была свежа в памяти — теперь-то я была ученая и понимала, что нужно для успешного руководства цифровым стартапом. Компанию NewCo непременно должен возглавить человек со стороны — без всех этих предрассудков, без союзников, без территориальных интересов. При этом важно было привлечь специалиста с опытом создания слаженной и целеустремленной команды первопроходцев, специалиста, не склонного к отжившим методам и лишенного косности мышления, которое так свойственно нашим двум телесетям.

Hulu

Джим Ситрин из консалтинговой компании Spencer Stuart познакомил нас с некоторыми довольно крутыми управленцами — например, с Джоном Плезантсом, бывшим гендиректором Ticketmaster, и Мишель Пелузо, главой Travelocity. Но мы упорно возвращались к одному и тому же имени: Джейсон Кайлер. Он девять лет проработал в Amazon — сначала с нуля выстроил DVD-сервис компании, потом занимался другими делами. Впоследствии он оттуда ушел — хотел взять передышку.

Почему нас так заинтересовал Джейсон? Потому что он рос как профессионал под влиянием Джеффа Безоса (основателя и бессменного главы Amazon) и его теории об инновационном менеджменте. В том, что касается управления конфликтами, Джейсон был, можно сказать, дзен-мастером. Согласно Безосу, мы придаем слишком большое значение гармонии офисных отношений, но на самом деле конфликт — та приправа, которая заставляет ощутить вкус инноваций. Всем управленцам Amazon прививают представления Безоса о менеджменте: вот, скажем, его принцип № 13 — «Стойте на своем, возражайте, полностью отдавайтесь работе». В описании этого принципа говорится: «Лидеры обязаны, при всем уважении к коллегам, оспаривать те решения, с которыми они не согласны, даже если это трудно или утомительно. Лидеры действуют уверенно и настойчиво. Они не идут на компромиссы только ради спокойствия в коллективе. Но как только решение принято, они отдают делу все силы».

Если вы рассчитываете добиться величия своей компании при помощи инноваций, вам следует научиться спокойно критиковать идеи коллег. Но и сами будьте готовы к залпу критики. Все эти заклинания об «атмосфере в коллективе» очень опасны. Они заглушают откровенную критику и заставляют сотрудников вежливо хвалить скверные идеи.

Настоящие инноваторы порой раздражают. Им не нужно никакое «социальное одобрение» коллег — они просто идут вперед и рушат шаблоны. Думаю, Безос всецело и бесповоротно прав — хотя, конечно, с его правотой не так-то легко смириться. Исследования показывают, что в напряженной и творческой обстановке рождается больше идей, а проблемы решаются эффективнее, потому что участвует весь коллектив. Конструктивные дискуссии подталкивают людей пересматривать устоявшиеся взгляды и открывают простор для творческого мышления. Философ Джон Дьюи, видный представитель прагматизма, писал: «Для нашего ума конфликт — все равно что овод. Он заставляет нас наблюдать и вспоминать. Он делает нас изобретательными. Он не дает нам превратиться в покорных овечек, он помогает нам подмечать мелочи и придумывать новое».

Короче говоря, только встал с постели — сразу начинай бороться за то, во что веришь. И вам как руководителю следует поддерживать в коллективе такую атмосферу, чтобы и ваши сотрудники не боялись вступать в борьбу.