Приведу пример одной из методологий, которая была внедрена в call-центре интернет-магазина.

Это не должна быть «простыня на сто листов». Здесь мы размещаем лишь самые основные правила, которые будем предъявлять сотруднику.

Для формулировки задач предлагаю использовать отчет, в котором прописаны действия для достижения результата, а для каждого действия намечен срок исполнения. Такой инструмент называется «Экшн-план».

По привычке, оставшейся от банковского прошлого, я использую постановку задач в формате обычного файла Excel, но есть множество программ, которые решают такие вопросы не хуже. Главное, чтобы, поставив задачу, вы назначили для себя предварительный срок проверки ее выполнения. Иначе может случиться срыв дедлайна, что, как вы понимаете, не очень хорошо. Советую проверять статус исполнения задачи заранее.

Например, удаленному сотруднику нужно подготовить презентацию на заданную тему за две недели. Ставим задачу, озвучиваем дату отчета и в середине контрольного периода просим показать предварительную презентацию. Заранее об этом не предупреждаем. Здесь важен эффект неожиданности.

Случается, что сотрудник еще даже не приступал к выполнению задачи, откладывая все на последний момент. В следующий раз учтите это и установите для выполнения подобного задания в два раза меньший срок.

Другой вариант: сотрудник неделю мучается с презентацией и уже не уверен, что мыслит в правильном направлении. В этом случае вы минимизируете риски плохого результата, если дадите сотруднику возможность задать нужные вопросы и дадите несколько ценных советов.

Чтобы работодателю не оказаться в момент дедлайна у разбитого корыта, задача должна быть разбита на промежуточные этапы, в течение которых проверяются предварительные результаты работы – черновики, эскизы, проекты документов.

В компании, где прописаны правила и есть меньше поводов сделать ошибку, любой сотрудник через два месяца уже не нуждается в ежедневном контроле. Если по прошествии этого срока мне все еще приходится контролировать сотрудника с помощью промежуточных итогов, я принимаю решение о его замене.

Помните, что каждое действие сотрудника должно оставлять за собой след. Если в вашей CRM предусмотрено отражение только цифровых показателей, необходимо продумать формы других отчетов, так как важно вести фиксацию действий сотрудников.

Для более продвинутых удаленных команд я рекомендую внедрить программу Trello. Она максимально подходит для постановки и контроля задач команды.

Внедрение новых программ упрощает процесс управления, но самое главное – не только научиться самому работать с ними, но и научить этому своих сотрудников. Поэтому хорошо бы создать серию видеоуроков, предназначенных для новых удаленных кандидатов.

Наставничество – это метод обучения сотрудников, который внедряется на этапе ввода в должность (так называемая стажировка) и продолжается в течение всего процесса работы с персоналом (корректировка и исправление отклонений в работе). Особенно важно внедрять данную методику в тех случаях, когда в компании работают сотрудники с минимальным опытом.

Важный момент, который я хотела бы озвучить: не нужно делать ставки на обучение, которое вы провели в первые дни стажировки сотрудника. Не нужно думать, что если ты его стажировал, то все, у тебя человек мегагуру, уже все знает и больше не будет к тебе никогда обращаться. Нормальная адаптация сотрудника длится не меньше месяца. Поэтому наставничество с первых дней – очень хороший инструмент поддержки сотрудника.

Как организовать наставничество на этапе ввода в должность?

Наставниками могут быть сотрудники с такими же должностными обязанностями, но более длительным сроком работы в компании. Создайте группу наставников, в которую будут входить разные по уровню компетенций и должности люди. Чтобы сотрудник понимал, что он в коллективе, что ему есть куда обратиться по любому вопросу, что он не один. Главное, чтобы эта стажировка не замыкалась на одном руководителе, потому что новички, испытывая дискомфорт, постоянно обращаются с вопросами к руководству.

Ваша задача – создать такую атмосферу в коллективе, чтобы новенькие имели возможность учиться не на своих ошибках.

Сразу скажу о том, что если вы руководитель, который рассуждает: «Я возьму готового специалиста и не собираюсь его нянькать», – вы во власти утопии. Никто не просит «нянькать». Но если ты что-то требуешь от человека, ты ему должен дать что-то взамен. Если ты ничего не даешь ему взамен, то тогда нельзя и требовать.

Проще всего сказать: «Вот тебе доступ в CRM-систему, вот тебе IP-телефония, вот тебе скрипт – садись и работай, я тебе за это деньги буду платить». Но с таким подходом удаленный сотрудник будет чувствовать себя окончательно удаленным. По сути наставничество на этапе ввода в должность – это активная поддержка и помощь.

Если говорить про наставничество действующего персонала с целью корректировки процессов, это немного другая история. Здесь наставником должен быть руководитель или специально нанятый тренер.

Главная задача наставника – осознанно обучать, зная алгоритм «как надо» и умея передать эти знания. Бывает, что руководитель делает что-то хорошо, потому что его навыки за годы работы переросли в привычку, но он уже не может четко сформулировать последовательность действий, а значит, не может обучать процессу.

Для того чтобы быть наставником, нужен прописанный и подробный план действий. Например, внедряя методологию наставничества в call-центры и в отделы продаж, я прописывала четкую программу мини-тренингов для руководителей. А их задача была – один раз в неделю собрать отстающих сотрудников на вебинаре и обучить процессам, которые у них плохо получались. Наставник должен вести обучение не как инструктаж, а как разъяснение.