Со временем я убедился, что и такая постановка вопроса недостаточно конкретна, и вновь, теперь уже с помощью коучинга, постарался выявить общие признаки тех явлений, которые вызывали у меня наибольшее негодование и наиболее сильное желание что-то изменить. Я увидел, что из всех форм несправедливости лично мне противнее всего всякое злоупотребление властью – от насилия над ребенком до поведения крупных корпораций по отношению к служащим, клиентам и смежникам. Так я обрел полную ясность относительно того, почему меня привлекают задачи коучинга и руководства в корпорациях. А в еще больших масштабах меня возмущает поведение сверхдержав по отношению к малым странам, высокомерие властей и элиты.

Надеюсь, что моя краткая исповедь продемонстрировала читателям, какие шаги следует предпринять, чтобы, во-первых, сориентироваться на собственные, а не на внешние ценности, а во-вторых, присмотреться к этим ценностям, в результате чего траектория жизни может существенно измениться.

Итак, нам нужны вожди, ориентированные на ценности, причем на ценности коллективные, а не сугубо эгоистические. Эти ценности должны быть прояснены до такой степени, чтобы их носители могли найти им наилучшее применение в наиболее подходящий момент. Если менеджер компании, который живет обычной для такого человека жизнью, вдруг почувствует что-то такое – тихий голос в сердце или нарастающее ощущение бесполезности собственного бытия, – он может отважиться на занятия с коучем, направленные на выявление ценностей. Возникает, конечно, вопрос, насколько его ценности, когда они будут выявлены, совпадут с ценностями его фирмы – с теми, по которым его фирма живет, а не с теми, которые она провозглашает. Скорее всего, вовсе не совпадут, и тогда наш герой окажется перед суровым выбором: либо уволиться, либо взять на себя ответственность за реформирование корпоративных ценностей и согласование их с универсальными и более высокими, а если он еще не достиг высших ступеней в иерархии, то искать способ действовать внутри компании согласно своим ценностям и к всеобщему благу.

Ричард Баррет, работавший в кадровом отделе Всемирного банка, изобрел «инструменты корпоративных реформ», руководствуясь моделью, схожей с пирамидой Маслоу. Эти инструменты позволяли ему измерять ценности всех работников корпорации. Каждого сотрудника просили на четверть часа подключиться к сайту и выбрать из ряда (составлявшегося для каждой организации индивидуально), во-первых, перечень ценностей, которых лично они придерживаются, во-вторых, ценности своей корпорации и, в-третьих, тот набор ценностей, которым корпорации следовало бы обладать. Результаты обрабатывались на компьютере, и каждый получал распечатку с индивидуальным результатом и общим итогом: как видят компанию сотрудники и какой они хотят ее видеть. Дистанция между имеющимся и желаемым как раз и показывает, какую нужно проделать работу.

Можно подготовить и более точные срезы мнений: по отделам, по уровню зарплаты, по возрасту, полу, роду обязанностей и т. д., чтобы выявить проблемы в конкретных местах. Этот процесс дает гораздо больше полезной информации, нежели я могу охватить здесь, даже выделив специальный раздел по проблемам руководства, но ее можно отыскать в Сети и в книгах Ричарда (см. Библиографию). Рекомендую воспользоваться этой замечательной системой всем корпоративным коучам и работникам отдела кадров, когда назревают перемены, а совет директоров и в особенности финансовый директор не заботятся о внутренней политике компании. Почти всегда удается получить ясный, неожиданный и вместе с тем неотразимо убедительный ответ. Но если обнаружится, что совет директоров (ведь это он обычно определяет ценности и цели компании) движется в одну сторону, а сотрудники призывают идти в другую, возникает дилемма. Будет катастрофой принуждать персонал отказаться от собственных глубинных ценностей в пользу предписанных. Директора должны искать способ примирить корпоративные ценности с ценностями своих подчиненных. Это совершенно новая ответственность, однако чаще всего удается найти устраивающий всех компромисс или прийти к нему путем взаимных уступок.

Нет никакой пользы от неинклюзивных ценностей. Если человек высоко ценит справедливость, он стремится распространить ее не только на корпоративных клиентов и служащих, но и на субподрядчиков, граждан своей страны, жителей планеты и будущие поколения. Итак, второе необходимое новым лидерам качество – всеохватывающее зрение. Лидер должен отдавать себе отчет в последствиях своих действий и менять по мере необходимости планы, всегда в первую очередь учитывая влияние и последствия, а не расходы и прибыль.

Нарастающая конкуренция, неуверенность в завтрашнем дне побуждают деловые круги сосредоточиться на итоговой сумме. Числа ослепляют их, и предприниматели уже не в силах оторвать взгляд от экрана компьютера, не говоря уж о том, чтобы выглянуть в окно, посмотреть на мир вокруг. Многие ли руководители задумываются о том, как скажутся сегодняшние решения на будущих поколениях? Не следуют ли эти решения устаревшим тенденциям, не причиняют ли еще больший ущерб окружающей среде, не усугубляют ли социальное неравенство? Или же произойдут перемены к лучшему? Зачастую лидеры и думать об этом не хотят, потому что стоит задуматься, и они увидят, насколько цена акций затмила в их глазах более высокие ценности.

Совершенно очевидно, что лидерам требуется периферическое зрение, охватывающее в том числе и будущее (ну, хотя бы финансовое), но когда ты движешься в вертушке и каждый раз, проходя полный оборот, получаешь изрядный бонус, то и лидеров выбирают по их готовности выдать немедленный денежный результат, а не за способность предвидеть будущее. Дальнозоркость утратила цену и не считается нужным для руководителя качеством. Последствия повальной близорукости будут ужасны.

В прошлом зрение по большей части было узким, сосредоточивалось на сиюминутной задаче, но и тогда совершались инновации и существенные прорывы, а для них требуется иной или более широкий подход к знакомой проблеме. В нынешнем насквозь пронизанном связями и мгновенными сообщениями мире уже не обойтись без всеохватывающего системного мышления, а завтра потребность в нем сделается насущной и неотступной. Такое мышление складывается само собой на дальнейших этапах личного роста.

Всеохватывающее системное мышление прочно опирается на ценности. Человек с таким мышлением знает, что любой поступок ведет к не предвиденным последствиям даже в областях жизни, с виду не связанных с ним. Поскольку многие последствия предсказать не удается, наилучшим поступком в любых обстоятельствах будет тот, который проистекает из наиболее высоких личных ценностей. Когда мы пройдем достаточно большой отрезок пути личного роста, цели совпадут с ценностями. Итак, видение, ценности, цели, личный рост и еще многое сверх того – все это неразрывно связано.

Третье необходимое руководителю качество – самоидентичность, умение быть самим собой, не страшиться и не стесняться этого перед людьми. Путь к подлинному «Я» бесконечен. Нужно освободиться от предрассудков, внушенных воспитанием, обществом и культурной средой, от ложных мнений и убеждений, которые мы сами успели накопить. Также нужно избавиться от страха – страха не преуспеть, страха оказаться не таким, как все, страха оказаться в дураках, страха перед чужим мнением, страха быть отверженным и множества других эгоцентрических тревог. Приведенная в предыдущей главе аналогия с лыжником дает понять, как можно проработать эти страхи с помощью коучинга.